Có Phải Là Ý Tồi Khi Trả Công Cho Tư Vấn Lean Dựa Trên Tỷ Lệ Tiết Kiệm Chi Phí? — Lean Blog

Phần lớn các dịch vụ tư vấn quản lý hiện nay được tính phí theo mức phí theo ngày (daily rate) hoặc một dạng phí cố định (flat-rate fee) nào đó tùy theo phạm vi công việc. Phần mềm doanh nghiệp cũng thường được định giá cố định. Trong cả hai trường hợp, khách hàng trả tiền với kỳ vọng nhận lại lợi ích và thậm chí là lợi tức đầu tư (ROI - Return on Investment).

Khi tôi từng làm tư vấn Lean trong lĩnh vực y tế cho J&J, chúng tôi ký các hợp đồng cố định với khách hàng, dựa trên số tuần làm việc tại chỗ (và khả năng thương lượng của khách hàng với cấp quản lý của chúng tôi), cũng như kết quả kỳ vọng dựa trên các dự án trước đó (giá trị mang lại cho khách hàng).

Người ta có thể tự tính ra mức phí hiệu quả theo tuần, theo ngày hoặc theo giờ, nếu muốn. Thông thường, dự án kéo dài đúng như đã báo giá, nhưng nếu kéo dài hơn thì thời gian phát sinh ấy được xem như là “miễn phí” (hoặc “đã bao gồm”), tôi đoán vậy.

Đôi khi tôi nghe nói về một số tư vấn viên Lean (Lean consultant) làm việc mà không thu phí ban đầu. Họ chỉ được trả phần trăm của khoản tiết kiệm chi phí đạt được (và chi phí đi lại). Tôi không chắc đó là một ý tưởng hay — và bài viết này là cơ hội để chia sẻ suy nghĩ cá nhân, đồng thời mời bạn góp ý. Có thể chủ đề này gây tranh cãi, và có lẽ không có câu trả lời “đúng” duy nhất, nên hãy cùng trao đổi một cách tôn trọng.

Là một tư vấn viên độc lập (independent consultant), tôi thường tính phí cố định (flat rate) (cộng thêm chi phí đi lại) cho các nhiệm vụ ngắn hạn như chuyến thăm hiện trường một ngày (site visit) hoặc sự kiện khởi động Kaizen (kaizen kickoff) kéo dài vài ngày. Mức phí này bao gồm cả thời gian chuẩn bị và theo dõi sau đó (để tránh phải theo dõi và tính phí theo giờ cho từng hoạt động nhỏ). Tôi cố gắng giữ cách tính giá đơn giản. Khi tôi được mời làm diễn giả, mức phí cũng là phí cố định và được cả hai bên đồng thuận.

Mức giá cho một tư vấn viên (consultant) hay diễn giả (speaker) cuối cùng được quyết định bởi thị trường (market). Đó phải là mức giá khiến khách hàng cảm thấy đáng tiền (tức nhận được nhiều giá trị hơn số tiền bỏ ra) và khiến tôi hài lòng (tạo thu nhập tốt và đủ trang trải thuế, phí kế toán, bảo hiểm và các chi phí vận hành khác). Dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp tại công ty công nghệ KaiNexus của chúng tôi cũng được định giá theo cách tương tự — một mức giá cố định và hợp lý (fair, mutually agreeable fixed price) dựa trên dịch vụ và giá trị được cung cấp.

Bạn có thể hỏi: “Khoan đã, chẳng phải anh phải đảm bảo kết quả công việc sao? Khách hàng mới là người quyết định giá trị mà, chứ đâu quan tâm đến thời gian?” Đúng vậy. Giống nhiều người làm tư vấn khác, tôi bảo đảm chất lượng công việc (guarantee my work). Hợp đồng của tôi luôn có điều khoản rằng khách hàng có thể hủy bất cứ lúc nào, vì bất kỳ lý do gì, và yêu cầu hoàn tiền nếu muốn. Nhưng đến nay, chưa có ai từng yêu cầu hoàn tiền. Tôi hiếm khi bị phản đối mức giá đã báo, có thể điều đó cho thấy tôi vẫn đang tính giá quá thấp, nhưng cuộc sống không chỉ là cố vắt kiệt từng đồng trong mỗi dự án.

Giá trị của một công việc tư vấn có thể là chủ quan (subjective) hoặc đo lường được (measurable) — hoặc cả hai. Giá trị có thể mang tính dài hạn hoặc chỉ là lợi ích ngắn hạn — hoặc cả hai. Và chính vì thế, tôi nghĩ rằng việc tính phí dựa trên kết quả (contingent fee) có thể gây ra nhiều rắc rối hơn là lợi ích.

Giống như nhiều thứ trong cuộc sống, những mô hình chia sẻ tiết kiệm (shared savings) thoạt nghe có vẻ hay, nhưng thực tế lại không ổn. Ví dụ tương tự là việc trả thưởng một phần tiết kiệm chi phí cho nhân viên thông qua hệ thống hộp góp ý (suggestion box). Nghe qua thì hợp lý: ai mà chẳng thích tiền, và việc đó tạo win-win cho cả công ty lẫn nhân viên.

Nhưng thực tế, các hình thức thưởng tiền cho cải tiến kiểu này nhanh chóng trở nên méo mó (dysfunctional) — như được mô tả kỹ trong cuốn Ideas are Free và phần nào đề cập trong loạt sách Healthcare Kaizen. Daniel Pink cũng đã nói rất rõ trong cuốn Drive rằng các kích thích (incentives) như chỉ tiêu bán hàng (sales quota) có hiệu quả… nhưng đi kèm tác dụng phụ (side effects), và điều đó cần được cân nhắc kỹ. Tôi tin rằng Tiến sĩ W. Edwards Deming cũng sẽ có những lời lẽ khá mạnh mẽ về chủ đề này.

Ví dụ, ông từng nói về đánh giá cá nhân (individual merit ratings)...

(Tác giả chèn ảnh)

Tôi nghĩ điều tương tự cũng đúng khi quyết định thù lao theo thành tích (merit pay) cho tư vấn viên.

Bạn không thể trách một khách hàng không có chuyên môn khi họ nghĩ rằng mô hình chia sẻ tiết kiệm (shared savings) là một ý tưởng tốt. Nghe thì có lý. Họ có thể nghĩ rằng “Không có rủi ro gì” hoặc “Tư vấn cam kết kết quả”. Nhưng tôi không chắc hai điều đó có đúng không.

Thứ nhất, kết quả mà khách hàng đạt được (dù đo lường được hay không) không chỉ phụ thuộc vào kỹ năng và nỗ lực của tư vấn viên. Phần lớn còn phụ thuộc vào việc khách hàng hành động như thế nào, và khả năng lãnh đạo của họ ra sao. Lời khuyên của tôi cho các tư vấn viên là không nên nhận các hợp đồng dạng này trừ khi bạn cực kỳ giỏi trong việc chọn khách hàng phù hợp, những người sẵn sàng “chơi tới bến”.

Khi tôi còn ở J&J, chúng tôi cũng từng bàn về khả năng làm hợp đồng “dựa trên kết quả” nếu khách hàng phản đối giá. Nhưng cuối cùng chúng tôi không làm, vì nhiều lý do, bao gồm những gì tôi nêu dưới đây (đây là ý kiến cá nhân, không đại diện cho J&J). Các lãnh đạo của tôi cũng cho rằng nếu ta không thể thuyết phục khách hàng về giá trị từ đầu, thì tốt hơn hết không nên làm dự án đó.

1) Lean không phải chủ yếu để tiết kiệm chi phí

Nếu bạn chỉ làm việc để nhận phần trăm tiết kiệm chi phí, điều đó có thể dẫn đến quyết định đi ngược lại các nguyên lý Lean.

Lean không phải là hệ thống “cắt giảm chi phí”. Đó là hệ thống tập trung vào cải thiện luồng (flow), giảm thời gian chờ, nâng cao chất lượng — đây là hai trụ cột chính của Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System), và chúng bổ trợ lẫn nhau.

Như The Toyota Way Fieldbook đã viết:

Chi phí là thứ cần được đo lường, chứ không phải thứ để quản lý. Nó là kết quả cuối cùng (end result), không phải mục tiêu điều hành trực tiếp (managed target).

Chi phí (hoặc doanh thu tăng) dễ đo hơn các yếu tố khác. Nhưng bạn có đo được an toàn (safety) không? Nếu bệnh viện giảm được 10 ca té ngã, thì tư vấn viên có chỉ bị đẩy ngã đúng 1 lần để “chia phần”? Làm sao chia phần tiết kiệm từ việc giảm thời gian chờ trong phòng cấp cứu? Dù thời gian chờ giảm có thể tăng số lượng bệnh nhân, nhưng không có nghĩa là bệnh viện thu được nhiều tiền hơn…

Tôi e rằng việc “chia sẻ tiết kiệm” sẽ khiến cả tư vấn lẫn khách hàng quá tập trung vào chi phí, trong khi Lean là sự cân bằng giữa: an toàn (S), chất lượng (Q), giao hàng (D - Delivery/on-time), chi phí (C - Cost), và tinh thần nhân viên (M - Morale) — gọi tắt là SQDCM.

2) Không Lean nếu chỉ chú trọng tiết kiệm ngắn hạn

Giảm chi phí chỉ nên là hệ quả cuối cùng, sau khi tổ chức làm tốt các yếu tố khác (an toàn, chất lượng, tinh thần nhân viên…). Nếu cải thiện chất lượng khiến ít bệnh nhân bị lở loét, bệnh viện có thể tiết kiệm — nhưng đó không phải “cắt giảm”, mà là kết quả tích cực.

Cắt giảm chi phí một cách nguy hiểm thường là giảm ngắn hạn, ví dụ sa thải nhân viên hoặc cắt dịch vụ. Đó không phải là Lean. Nguyên lý số 1 của The Toyota Way là: Ra quyết định vì lợi ích dài hạn, dù có thể hy sinh lợi ích ngắn hạn.

Nếu Lean giống như làm nông hơn là săn bắn, thì liệu tư vấn viên có sẵn sàng đợi vài năm mới được trả công? Nếu phải chi nhiều hơn trong năm nay để giảm chi phí trong 5 năm tới, thì chia phần cho tư vấn thế nào?

3) Hãy cẩn thận với “tiết kiệm mềm” (soft savings)

Có rất nhiều kiểu hạch toán “tiền ảo” (funny money accounting) trong các dự án Lean. Một ví dụ bạn có thể thấy là:

“Cải tiến này tiết kiệm 10 phút, vậy mỗi ngày 10 y tá x 50 lượt = 100 giờ/ngày x $40/giờ = $4000/ngày x 365 = $1,5 triệu/năm.”

Đó là “tiết kiệm mềm (soft savings)”. Tiết kiệm thời gian là tốt, nhưng bạn không thể chia phần thời gian đó cho tư vấn viên. Một CFO có kinh nghiệm sẽ hỏi: “Thế bạn có thực sự giảm giờ làm thêm hoặc giảm lương không?” Nếu không, thì không có tiết kiệm thật.

4) Chia sẻ tiết kiệm có thể dẫn đến lừa dối, cãi vã và kiện tụng

Mối quan hệ giữa tư vấn viên và khách hàng nên dựa trên niềm tin và sự tôn trọng, như quan hệ giữa sếp và nhân viên. Nhưng không phải lúc nào cũng vậy.

Hễ có chia phần (dù là chia phần tiết kiệm cho nhân viên hay tư vấn viên), thì chắc chắn sẽ có tranh cãi. Khách hàng sẽ có động cơ để giảm giá trị tiết kiệm, trong khi tư vấn sẽ muốn “phóng đại” hoặc cố gắng ghi nhận nhiều nhất có thể.

Tôi không muốn dính vào các cuộc tranh luận kiểu này, càng không muốn thấy cảnh căng thẳng đến mức phải gọi luật sư.