Làm thế nào để trở thành người tạo ra sức mạnh nhân rộng (Force Multiplier)
Last updated: June 10, 2026 Xem trên toàn màn hình
Recommended for you
Bạn có lẽ đã từng nghe lời khuyên: hãy "mở rộng quy mô thông qua người khác" (scale through others) hoặc "trở thành hệ số nhân lực" (force multiplier) nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo. Nhưng chẳng ai thực sự giải thích điều đó nghĩa là gì hay làm thế nào để thực hiện nó. Đó là lý do tại sao hầu hết mọi người không bao giờ thực hiện được bước nhảy vọt từ một cá nhân đóng góp (individual contributor) trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ, ngay cả khi họ đã có chức danh đó.
Dưới đây là những gì tôi đúc kết được sau gần 20 năm làm việc tại Amazon. Sự khác biệt giữa một người được thăng tiến lên cấp cao và xa hơn nữa không nằm ở kỹ năng kỹ thuật. Nó nằm ở việc liệu bạn có thể nhân rộng tầm ảnh hưởng của mình thông qua người khác mà không cần phải là quản lý trực tiếp của họ hay không. Tôi là Steve Wyn. Tôi từng là kỹ sư chính tại Amazon, nơi hiệu suất của tôi được đo lường bằng tầm ảnh hưởng đối với 400 lập trình viên, dù không ai trong số họ báo cáo trực tiếp cho tôi. Họ báo cáo cho quản lý của tôi, một Phó chủ tịch (VP).
Hôm nay, tôi sẽ chỉ cho bạn chính xác cách thức hoạt động của "hệ số nhân lực" và lý do tại sao mọi thứ bạn nghĩ mình biết về việc ủy quyền (delegation) thực chất lại đang ngăn cản bạn trở thành một nhà lãnh đạo.
Đòn bẩy (Leverage) – Khái niệm quan trọng nhất
Trước khi đi sâu hơn, bạn phải hiểu khái niệm quan trọng nhất mà hầu hết mọi người đều hiểu sai: Đòn bẩy.
Archimedes, nhà toán học huyền thoại người Hy Lạp, từng nói: "Hãy cho tôi một điểm tựa, tôi sẽ nhấc bổng cả Trái đất". Đòn bẩy tạo ra lợi thế cơ học, nghĩa là một lực nhỏ tác động trên một quãng đường dài có thể nâng một vật nặng hơn trên một quãng đường ngắn. Nói cách khác, bất kể đầu vào (input) là gì, nó đều được nhân lên ở đầu ra (output). Nếu không có sự gia tăng từ đầu vào, bạn không có đòn bẩy.
Mở rộng quy mô cá nhân
Trước khi nói về việc mở rộng quy mô thông qua người khác, hãy nói về việc mở rộng quy mô bản thân.
Hãy lấy ví dụ về hai kế toán viên, Alice và Bob. Alice xử lý số lượng khách hàng gấp đôi người bình thường trong công ty, nhưng cô ấy làm điều đó bằng cách làm việc theo lịch trình 9-9 (9 giờ sáng đến 9 giờ tối), 6 ngày một tuần. Bob cũng xử lý gấp đôi lượng khách hàng đó, nhưng anh ấy làm theo cách khác. Khi biết về Excel macros, anh ấy đã bị cuốn hút. Anh ấy dành cả buổi tối và cuối tuần để nghiên cứu sâu về nó, dẫn đến việc khám phá ra tập lệnh Python và xây dựng các công cụ tự động hóa đơn giản.
Giữa Alice và Bob, rõ ràng Bob đang sử dụng đòn bẩy, còn Alice chỉ đang làm việc cật lực theo kiểu "trâu bò".
Điểm mấu chốt thứ nhất: Đòn bẩy trong công việc và sự nghiệp chính là việc tích lũy kỹ năng. Đòn bẩy cao nhất đến từ việc học các kỹ năng phù hợp và chồng ghép chúng lại với nhau. Việc học Excel macros, Python và tự động hóa giúp Bob trở thành một kế toán viên ưu việt. Không phải Alice không có kỹ năng — cô ấy có khả năng làm việc nhiều giờ mà không bị kiệt sức, đó cũng là một kỹ năng. Nhưng với hầu hết mọi người, cường độ làm việc như vậy là không bền vững. Vì vậy, tốt hơn hết là hãy tự nâng tầm bản thân thông qua kiến thức và chỉ làm thêm giờ khi thực sự cần thiết.
(Đoạn quảng cáo về Hostinger Horizons đã được lược bỏ để tập trung vào nội dung chính)
Mở rộng quy mô thông qua người khác: Hệ số nhân lực
Bạn có thể đã nghe nói về khái niệm ủy quyền. Nó đơn giản có nghĩa là tin tưởng giao cho người khác một nhiệm vụ hoặc trách nhiệm. Nếu chúng ta có thể san sẻ công việc, thì chúng ta đang là một "hệ số nhân lực", phải không?
Thực tế là... không hẳn. Có một lỗi sai phổ biến mà hầu như ai cũng mắc phải.
Khi tôi được thăng chức làm kỹ sư cấp cao tại Amazon vào khoảng năm 2012, tôi dẫn dắt một nhóm gồm 8 kỹ sư phần mềm. Tôi dành rất nhiều thời gian để chia nhỏ dự án. Mọi đầu việc đều được vạch rõ sự phụ thuộc. Tôi nỗ lực chia chúng thành các nhiệm vụ phù hợp với trình độ junior (mới) hoặc mid-level (trung cấp). Ý tưởng là nếu mỗi nhiệm vụ được hoàn thành, dự án sẽ xong. Và đúng là như vậy.
Nhưng bạn có thể tưởng tượng sự sốc và thất vọng của tôi khi người quản lý nói trong kỳ đánh giá hiệu suất rằng tôi cần phải học cách "mở rộng quy mô thông qua người khác". Tôi đã phản đối: "Tôi vừa dẫn dắt và bàn giao xong một dự án lớn mà!".
Sai lầm của tôi là gì? Lý do là mặc dù tôi đã bàn giao dự án, nhưng không hề có đòn bẩy. Giả sử dự án cần 100 đơn vị công việc. Tôi chia thành một phần 10 đơn vị cho chính mình, 12 phần 5 đơn vị cho nhóm trung cấp, và 15 phần 2 đơn vị cho nhóm junior. Đầu vào là 100 đơn vị, đầu ra cũng là 100 đơn vị. Tôi gọi đây là "cân bằng tải đơn giản" (simple load balancing).
Điểm mấu chốt thứ hai: Bạn không thể là một hệ số nhân lực nếu chỉ làm công việc cân bằng tải đơn giản, vì bạn chỉ đang cắt nhỏ công việc ra mà thôi. Giải pháp, giống như trường hợp cá nhân, là nâng tầm những người trong nhóm. Việc này là bắt buộc.
Cách ủy quyền đúng đắn
Chìa khóa ở đây là giao cho mọi người những công việc vừa vượt quá khả năng hiện tại của họ một chút. Giống như cách tập đàn guitar, bạn không thể tiến bộ nếu chỉ chơi đi chơi lại 3 bài hát quen thuộc. Cách duy nhất để phát triển là làm những việc bạn chưa biết cách làm. Bạn phải biết điểm mạnh của từng người và cung cấp cho họ sự hỗ trợ cần thiết.
Nhưng có một phần cực kỳ quan trọng mà bạn không được phép làm sai: Đừng quản lý vi mô (micromanaging).
Giả sử tôi giao cho 6 người trong nhóm những việc khó hơn năng lực hiện tại của họ. Nếu vì lo lắng mà tôi bắt đầu kiểm tra công việc hàng ngày, hỏi xem họ có bị tắc nghẽn ở đâu không, có cần giúp đỡ gì không... thì tôi có đang mở rộng quy mô thông qua họ không? Chắc chắn là không. Việc kiểm soát quá mức sẽ làm tiêu hao năng lượng của chính bạn và khiến bạn kém hiệu quả.
Điểm mấu chốt thứ ba: Bạn phải tin tưởng vào đội ngũ của mình. Với những người bạn chưa tin tưởng để họ làm việc độc lập, bạn không thể giao cho họ phạm vi công việc lớn hơn. Với những người bạn đã đặt niềm tin, hãy hỗ trợ họ, đừng giao quá tải, tạo môi trường an toàn để họ phát triển. Nhưng quan trọng nhất, hãy lùi lại và để họ tự làm việc.
Nếu bạn luôn lượn lờ xung quanh họ, bạn không cho họ cơ hội để tự trưởng thành. Điều này rất khó, đặc biệt là với những người có năng lực cao vì bạn biết cách làm mọi việc tốt hơn. Nhưng điều đó không quan trọng. Bạn phải để họ đối mặt với sự mơ hồ. Nếu không, khả năng của chính bạn sẽ bị quá tải, còn sự phát triển của đội ngũ sẽ bị kìm hãm.
Nếu bạn đang tự hỏi làm thế nào để đối mặt với sự mơ hồ hoặc một nhiệm vụ khó khăn nằm ngoài vùng an toàn của mình, tôi có một phương pháp cá nhân dành riêng cho điều đó. Hãy cho tôi biết nếu bạn muốn tìm hiểu thêm nhé!
Câu hỏi gợi mở để hướng dẫn bạn: Bạn có đang ở trong vị trí quản lý hoặc dẫn dắt một nhóm không, và đâu là rào cản lớn nhất khiến bạn cảm thấy khó khăn trong việc ủy quyền cho các thành viên trong đội ngũ của mình?
Khám phá thêm các chủ đề sau
Đọc thêm: Hướng dẫn hợp tác viết bài (guest blogging)
Các chủ đề được quan tâm nhiều nhất
CHIA SẺ BÀI VIẾT
Link copied!
Mới cập nhật