Translated from original post from Ned Lowe, CTO & Co-founder of Mission+: https://www.mission.plus/blog/unlocking-agility

Các tổ chức thường tuyên bố rằng chúng ta muốn “hành động như một công ty công nghệ”. Tôi cho rằng chúng ta đang ám chỉ các công ty sản phẩm công nghệ, nhưng đó là chủ đề cho một bài viết khác.

Sau đó, chúng ta gặp khó khăn trong việc thay đổi hành vi của nhân viên, và quá trình “chuyển đổi linh hoạt” của chúng ta bị đình trệ.

Tuy nhiên, quy tắc 80/20 có thể được áp dụng - có một số thay đổi đơn giản có thể mang lại sự thay đổi quy mô lớn. Mục đích của bài viết này là mô tả các hành động cụ thể, có thể thực hiện ngay mà một công ty (bao gồm tổ chức của chúng ta) có thể thực hiện ngay lập tức để khai phá sự linh hoạt, chứ không chỉ đơn thuần là sự tán dương rằng một tổ chức cần “cải thiện văn hóa” và “linh hoạt hơn”.

NỀN TẢNG GIAO TIẾP

Nhiều năm trước, tôi đã tham gia vào một dự án lớn, và một trong những việc đầu tiên mà trưởng nhóm làm là tìm kiếm / xây dựng một ứng dụng trò chuyện. Nó dựa trên các kênh giao tiếp, với mục tiêu thúc đẩy các cuộc thảo luận công khai trong nhóm thay vì chỉ nhắn tin trực tiếp. Vào thời điểm đó, nhiều người đã chế giễu điều này – họ thắc mắc tại sao trò chuyện lại là ưu tiên hàng đầu. Nhìn lại, tôi đã hiểu được sự khôn ngoan của quyết định này và giờ đây tôi là một người ủng hộ mạnh mẽ cho cách tiếp cận này.

Giao tiếp là chìa khóa cho sự tiến bộ. Càng ít cản trở, càng tốt. Email là một phương tiện không phù hợp để thảo luận:

• Email chỉ thay thế cho các bản ghi nhớ (memo) truyền thống, và mọi người viết theo phong cách đó (chắc chắn bạn đã dành hàng tháng trời viết những câu như “Kính gửi X, Theo email trước của tôi. Trân trọng, Andrew”).
• Email có nội dụng quá bao quát (bạn thêm quá nhiều người vào email) vừa quá hẹp (bạn quên một số người quan trọng).
• Bởi vì một số email là cuộc trò chuyện đồng bộ, bạn bị buộc phải xử lý tất cả các email theo cách đó để tránh bỏ lỡ thông tin quan trọng.
• Hiệu ứng “giảm ức chế trực tuyến” là nơi mọi người nói những điều mà họ sẽ không nói trực tiếp - hay còn gọi là “Anh hùng bàn phím”. Email không tệ như diễn đàn ẩn danh, nhưng nó tệ hơn nhiều so với trò chuyện theo thời gian thực.
• Tính ‘kịp thời’ của email không được xác định rõ ràng. Đôi khi một quyết định nhanh chóng có thể được đưa ra, nhưng nó lại bị mất trong hộp thư của ai đó.

Điều đầu tiên mà một lãnh đạo có thể làm để cải thiện tổ chức của mình là triển khai một nền tảng giao tiếp dựa trên kênh (channel), và khuyến khích mọi người chuyển sang sử dụng nó. Các kênh là rất quan trọng (và chúng phải dễ nhận biết đối với những người mới tham gia), vì việc áp dụng này chuyển các cuộc thảo luận ra khỏi các cuộc trò chuyện trực tiếp và đưa nhiều nội dung ra ánh sáng.

Khi có thể, các kênh nên là liên chức năng. Không có gì gắn kết đội sản phẩm (Product), dội công nghệ (Tech) hoặc thiết kế (Design) lại với nhau dễ dàng hơn là cùng ở trong một không gian chung để thảo luận về các vấn đề hiện tại.

Điều quan trọng là các lãnh đạo phải hiện diện và dễ tìm thấy trên các kênh này. Điều này không chỉ xây dựng tinh thần đoàn kết, mà còn tạo ra một chuẩn mực cho toàn bộ tổ chức khi các lãnh đạo trả lời câu hỏi trực tiếp, trước mặt mọi người.

Như một công cụ xây dựng văn hóa, hãy có các kênh để đội ngũ chia sẻ các bài viết thú vị mà họ đã đọc, hoặc những câu chuyện từ quá khứ của họ. Bối cảnh công nghệ luôn thay đổi, và tính tò mò, cập nhật là điều đáng tự hào! Hãy tự hào về lĩnh vực của bạn!

• Sử dụng các kênh mở thay vì nhắn tin riêng.
• Tạo các kênh liên chức năng với sự đại diện của các phòng ban khác nhau trong công ty.
• Lãnh đạo nên hiện diện và định hình phong cách giao tiếp.
• Chia sẻ các bài viết và câu chuyện thú vị.

Một điểm cuối cùng: các quyết định quan trọng không nên chỉ được ghi nhớ trong ứng dụng trò chuyện! Chúng nên được ghi lại riêng biệt trong một công cụ wiki hoặc tài liệu khác. Điều này sẽ rất hữu ích cho việc tham khảo sau này và giúp nhân viên ở các múi giờ khác không phải đọc lại tất cả các tin nhắn mỗi sáng để cập nhật.

ĐÀO TẠO & CHỨNG NHẬN

Khi cố gắng áp dụng một công nghệ hoặc phương pháp mới trên diện rộng, vô số giờ họp sẽ bị lãng phí trong các cuộc tranh luận giữa những người không có chuyên môn trong chủ đề đó. Các câu hỏi về năng lực, lo ngại về bảo mật, lo ngại về chi phí - tất cả đều được thảo luận bởi những nhân viên có ý tốt, nhưng thiếu kinh nghiệm. Người duy nhất có kinh nghiệm thực tế có lẽ đang ngồi trong góc với cảm giác bất lực.

Để thay đổi điều này, phần lớn những người tham gia vào quá trình ra quyết định nên có ít nhất một hiểu biết cơ bản để đảm bảo mọi người đang nói về cùng một vấn đề, và rằng không có điều gì bị hiểu sai. Trong bối cảnh điện toán đám mây, Forrest Brazeal gọi đây là “Sự thành thạo về đám mây” (Cloud Fluency).

Đào tạo và cấp chứng chỉ cho nhân viên là một con đường ngắn giúp cải thiện giao tiếp một cách hiệu quả. Đội ngũ sẽ có cùng ngôn ngữ chung, và có thể giải quyết nhiều sự nhầm lẫn và ồn ào. Đặc biệt quan trọng là phải đào tạo cho các thành viên trong bộ phận bảo mật, rủi ro và tuân thủ, vì họ đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định liên quan đến việc áp dụng công nghệ.

Bên cạnh đó, tôi tin rằng các nhà cung cấp công nghệ lớn nên cung cấp đào tạo và chứng chỉ miễn phí cho những ai muốn. Những người hiểu và có thể giải thích sản phẩm của bạn cho người khác trong tổ chức của họ là những người ủng hộ tốt nhất của bạn.

VĂN HOÁ VIẾT LÁCH

Có một câu nói đùa rằng, “Cuộc họp này có thể là một email”. Vậy tại sao chúng ta lại ghét các cuộc họp đến vậy?

• Thời gian trong các cuộc họp thường dành để lặp lại những thông tin mà nhiều người tham dự đã biết.
• Một cuộc thảo luận trong cuộc họp là một quá trình tuần tự tương đối, với rất ít cơ hội cho sự song song. Điều này không hiệu quả.
• Người có tiếng nói lớn nhất trong phòng thường chiếm ưu thế. Hoặc người có mức lương cao nhất (HIPPO - Highest Paid Person’s Opinion).
• Do tính chất không có cấu trúc của cuộc trò chuyện, rất khó để xây dựng một câu chuyện rõ ràng xung quanh một ý tưởng cụ thể, sau đó để mọi người có thời gian tiếp thu. Các phản hồi “nhanh” thường được thảo luận quá mức, nhấn mạnh quá đáng vào sự thông minh ngôn ngữ.
• Các cuộc họp làm ngắt quãng ngày làm việc, khiến bạn khó có thể vào trạng thái tập trung cao độ. Xem thêm bài luận nổi tiếng của Paul Graham về “Lịch trình của người sáng tạo, lịch trình của người quản lý” (Maker’s Schedule, Manager’s Schedule).
• Các cuộc họp yêu cầu tính đồng bộ - mọi người cần phải có mặt cùng lúc. Việc lên lịch cho điều này có thể khó khăn, dẫn đến việc thảo luận bị trì hoãn. Khi cuộc họp diễn ra, thường thì những người quan trọng không thể tham dự được, và thời điểm đó không bao giờ là lý tưởng cho bất kỳ ai.

Không phải tất cả các cuộc họp đều có thể bị loại bỏ. Nhưng chúng hoàn toàn có thể được giảm bớt - bằng cách giới thiệu Văn hóa viết lách. Mọi người đều đã nghe nói về cách tiếp cận của Amazon đối với viết lách và tường thuật và đó là một mục tiêu đáng ngưỡng mộ - nhưng chúng ta có thể bắt đầu đơn giản hơn.

Khuyến khích mọi người viết và phân phối kế hoạch, ý tưởng và đề xuất:

• Buộc phải suy nghĩ có cấu trúc - khi viết tài liệu có cấu trúc, không thể trốn tránh sự mơ hồ và những tuyên bố mơ hồ.
• Có thể thay thế nhiều cuộc họp và nhận phản hồi từ những người không thường lên tiếng trong các cuộc họp mở.
• Cho phép nhiều người bình luận và đặt câu hỏi trực tiếp trong cùng một tài liệu (bất kỳ ứng dụng viết lách hiện đại nào đều cho phép điều này - hãy ngừng gửi các ‘phiên bản’ của tài liệu Word Offline!).
• Cung cấp một lịch sử có thể tìm kiếm về lý do tại sao các quyết định đã được đưa ra, và đóng vai trò như một tài liệu hữu ích để onboarding nhân viên mới.

TRẢI NGHIỆM NHÂN VIÊN

Một phần trong phạm vi của đội ngũ công nghệ là cung cấp trải nghiệm mượt mà cho nhân viên và đối tác. Trong các công ty truyền thống, trách nhiệm này thường bị bỏ qua. Một bước đi nhanh chóng để trở thành một tổ chức linh hoạt hơn là chỉ định một người cụ thể chịu trách nhiệm - và được trao quyền - để cải thiện điều này.

Một người đại diện trải nghiệm nhân viên hoạt động giống như một chủ sở hữu sản phẩm (Product Owner) cho các yếu tố công nghệ. Giống như bất kỳ chủ sở hữu sản phẩm nào, nhiệm vụ đầu tiên của họ là thiết lập các kênh phản hồi với người dùng để nhận ý kiến, nhận xét hoặc các vấn đề và sau đó ưu tiên hóa chúng một cách hợp lý. Bảng công việc phát sinh (backlog) kết quả nên được chia sẻ với nhân viên, cho phép họ tiếp tục cung cấp phản hồi theo thời gian. Phần lớn các vấn đề đã được biết đến, nhưng bị chấp nhận một cách miễn cưỡng.

Trải nghiệm onboarding cho nhân viên mới và các cộng tác viên thường rất kém, mất hàng ngày hoặc thậm chí hàng tuần. Đây là một sự lãng phí thời gian lớn và nhanh chóng ảnh hưởng đến sự nhiệt tình của người mới tham gia. Tôi cũng tin rằng điều này phản ánh mức độ phức tạp và quy trình rườm rà mà các quy trình chung của công ty có thể gặp phải. Đây là nơi tuyệt vời để bắt đầu cải thiện trải nghiệm nhân viên.

Ví dụ một trong những điểm tệ nhất của “văn hóa yêu cầu xử lý thông qua ticket” là người thực hiện yêu cầu thường không phải là người ra quyết định. Điều này thêm một bước không cần thiết và tạo ra nút cổ chai, làm chậm mọi thứ vì đội ngũ hỗ trợ làm việc quá tải. Liên tục tìm kiếm cơ hội để tự phục vụ, cho phép người ra quyết định dễ dàng thực hiện hành động hoặc kích hoạt quy trình tự động sau khi được phê duyệt.

DEMO SẢN PHẨM

Các bên liên quan nên thường xuyên “meet" để trình bày tiến trình của sản phẩm. Điều này có thể diễn ra vào cuối một sprint hoặc theo một chu kỳ khác nếu tổ chức của bạn chưa áp dụng sprint.

Các buổi trình diễn này phục vụ nhiều mục đích:

• Cơ hội để ăn mừng thành công.
• Cơ hội để các phần khác nhau của công ty tương tác và giao lưu.
• Cơ hội để các kỹ sư hoặc nhà thiết kế thực hành nói trước công chúng về tính năng mà họ đã tham gia.
• Cơ hội nhận phản hồi sớm trong trường hợp đang đi sai hướng.
• Một lực đẩy tích cực để nhóm nỗ lực hơn; không ai muốn trình bày một sản phẩm mà họ không tự hào.
• Buổi trình diễn sẽ khiêm tốn nhắc nhở bạn về những phần yếu của hệ thống.
• Trình diễn trên môi trường sản phẩm thực hoặc môi trường tương tự sản phẩm (không phải môi trường dev/test) - điều này giúp đảm bảo rằng các pipeline triển khai và quản lý cấu hình đang hoạt động tốt.
• Nó thúc đẩy thay đổi nhỏ, lặp đi lặp lại (như đã nêu trong chủ đề đầu tiên của tôi: “Đơn Giản Đến Mức Khó Chịu: Một Khung Làm Việc Để Xây Dựng và Thắt Chặt Vòng Phản Hồi” là một phương pháp làm việc hiệu quả.

Các buổi trình diễn có thể được ghi lại (recording) và lưu trữ, giúp nâng cao nhận thức và sự tham gia của tổ chức. Đây cũng là tài liệu hữu ích cho những người mới tham gia.

Tần suất và số người tham dự của các buổi trình diễn sản phẩm là một dấu hiệu hữu ích về văn hóa tổ chức. Ví dụ, nếu nhóm kỹ thuật không mời các đại diện từ bộ phận kinh doanh, có lẽ họ đang hơi lo ngại về việc phải đối mặt với họ. Nếu họ mời nhưng bộ phận kinh doanh không tham dự (theo kinh nghiệm của tôi, điều này rất hiếm), thì bộ phận kinh doanh có thể không đủ quan tâm đến sản phẩm đang được xây dựng. Một buổi trình diễn thường xuyên, có nhiều người tham dự và có cuộc tranh luận lành mạnh là dấu hiệu của một văn hóa mạnh mẽ, gắn kết.

KẾT LUẬN

Việc áp dụng tư duy “công ty công nghệ” không chỉ đơn giản là sử dụng các công cụ mới mẻ hay thuê các tư vấn viên đắt tiền. Nó liên quan đến việc có một đội ngũ nhân viên gắn bó và được chứng nhận, sử dụng thiết bị và quy trình không gây cản trở, tập trung vào các sản phẩm mà họ tin tưởng và hợp tác trong một môi trường giao tiếp mở và linh hoạt. Vì vậy, hãy ngừng chỉ nói về việc “trở nên linh hoạt”. Hãy bắt đầu với những hành động đơn giản này và bắt đầu thực sự khai phá tiềm năng của chúng ta.

Andrew Quach