Nghịch lý Icarus - Nghịch lý nói hay làm dở (Good idea, bad execution)
Bài viết chưa công bố

Theo Miller, nhiều công ty trở nên lóa mắt với những thành công ban đầu, họ càng tin hơn vào những cố gắng tương tự sẽ mang đến thành công cho họ trong tương lai, vì thế công ty trở nên quá chuyên môn hóa và tự mãn, họ mất đi tầm nhìn thực tế thị trường cũng như các yêu cầu nền tảng để đạt được nột lợi thế cạnh tranh. Sớm muộn gì họ cũng bị thất bại

Nghịch lý Icarus - Nghịch lý nói hay làm dở (Good idea, bad execution)

Recommended for you

Đôi cánh Icarus

Xuất hiện trong Thần thoại Hy Lạp từ hơn 2000 năm về trước, câu truyện về cậu bé Icarus hay “Đôi cánh Icarus” dùng để chỉ những người nuôi mộng tưởng vượt quá khả năng của bản thân mình.

Trong thần thoại Hy Lạp, Icarus là con trai của nghệ nhân bậc thầy Daedalus, một nhà phát minh điêu luyện và là người tạo ra Mê cung. Icarus và cha của anh ta cố gắng trốn thoát khỏi đảo Crete bằng đôi cánh mà cha anh ta chế tạo từ lông vũ và sáp. Sử dụng sáp ong và lông chim thu gom được từ mê cung, Daedalus bắt đầu chế tạo một đôi cánh giúp con người có thể bay được, và ông đã thành công.

Hài lòng với sáng chế của mình, Daedalus trang bị cho con trai Icarus một đôi cánh tương tự. Trước khi cất cánh bay khỏi mê cung Labyrinth, ông dặn con rằng phải vô cùng thận trọng với đôi cánh này. Cả hai không được bay quá thấp vì hơi nước ở biển sẽ khiến những chiếc lông bị ướt, nhưng họ cũng không được bay quá cao, vì ánh mặt trời nóng bỏng sẽ làm sáp ong bị chảy.

Cậu bé Icarus theo cha thoát khỏi Labyrinth, bay qua những hòn đảo Samos, Delos và Lebynthos. Nhưng càng bay, Icarus càng yêu thích và choáng ngợp trước những cảnh tượng mình thấy, bởi vì bấy lâu nay, cậu vẫn nghĩ rằng chỉ có các vị Thần là có thể bay được.

Quên mất lời dặn của cha, Icarus đã hào hứng đuổi theo vị Thần mặt trời Helios, người đang đánh cỗ xe ngựa nóng rực băng qua khoảng không. Thế là sáp ong trên đôi cánh của Icarus bắt đầu tan chảy. Bừng tỉnh khi đã quá muộn, Icarus rơi thẳng từ trên bầu trời xuống dưới biển trước cái nhìn bất lực của Daedalus.

Quay lại câu chuyện nói về đỉnh cao thành công và dấu hiệu thất bại của công ty, theo tác giả Danny Miller trong cuốn sách về nghịch lý Icarus, nhiều công ty trở nên lóa mắt với những thành công ban đầu, họ càng tin hơn vào những cố gắng tương tự sẽ mang đến thành công cho họ trong tương lai, vì thế công ty trở nên quá chuyên môn hóa và tự mãn, họ mất đi tầm nhìn thực tế thị trường cũng như các yêu cầu nền tảng để đạt được nột lợi thế cạnh tranh. Sớm muộn gì họ cũng bị thất bại.

Nghịch lý Icarus áp dụng cho nhiều công ty đi qua đỉnh cao thành công: những chiến thắng và thế mạnh vốn có thường dụ dỗ họ vào những điều quá mức nào đó sẽ khiến sự suy thoái diễn ra ("ở bên kia sườn đồi").

Bốn dạng nghịch lý Icarus làm công ty thất bại:

Thứ nhất “nghịch lý của những người lành nghề”, ban đầu họ đã được thành công vì xuất sắc kĩ thuật, nhưng sau đó bị cuốn vào những thắng lợi đó và trở nên mất tầm nhìn với thực tiễn thị trường, kết cục công ty trở nên lỗi thời.
Thứ hai “những người tạo dựng” nói về một số công ty quá say mê với việc đa dạng hóa và họ đi quá xa với điểm sinh lợi mà họ có thể có.
Thứ ba “những người đi đầu” họ cố gắng đi tìm những cải tiến sáng giá, nhưng cuối cùng là những sản phẩm vô dụng.
Cuối cùng “những người bán hàng” họ trở nên vô cùng thuyết phục với việc bán bất cứ gì, do đó họ chỉ quan tâm vừa phải đến chế tạo và phát triển sản phẩm kết quả là sinh ra một loạt sản phẩm thấp kém và nhạt nhẽo.

Ý kiến của B.V.Krisshnamurthy

Ở đỉnh cao thành công, Wang Labs được xem như một mối đe doạ đáng kể cho IBM. Chuỗi máy tính siêu nhỏ DEC’s VAX đã nhanh chóng trở thành những sản phẩm hàng đầu của họ. Và rồi họ sụp đổ cũng nhanh chóng. Từ vị trí dẫn đầu trong thị trường chứng khoán với 7 tỷ USD, Wang đã rớt giá xuống còn 70 triệu USD.

Danny Miller đã gọi điều này là nghịch lý Icarus (The Icarus Paradox) Có nhiều lý do khiến một công ty trong top đầu đi đến sa sút. Sự thành công có một tác động đáng kinh ngạc: Những nhà quản lý bắt đầu tin rằng họ không thể mắc sai lầm.

Trong quá trình đưa ra quyết định theo nhóm (groupthink), sự tự mãn còn lớn hơn thế. Các báo cáo của cấp dưới phải đồng ý hoàn toàn với bất cứ điều gì ông chủ đề ra. Sự bất đồng ý kiến không được chào đón. Đối thoại và thảo luận được thay bằng việc nịnh hót. Thói tham lam là vấn đề nặng nề nhất.

Chúng ta thường học được từ thất bại nhiều hơn từ thành công. Nhưng ai mới là người muốn học?