Tại sao việc "hứa ít, làm nhiều" lại là một chiến lược tồi đối với bạn và doanh nghiệp?
Last updated: August 10, 2026 Xem trên toàn màn hình
Recommended for you
- 06 Feb 2024
Bài toán Trolley Problem: Hi sinh thiểu số để cứu đa số? 390/704 - 08 Nov 2023 Chủ nghĩa tam hiện (3 GEN) là gì? 332/1845
- 18 Jul 2020 Lợi ích cận biên (Marginal Utility) là gì? Qui luật lợi ích cận biên giảm dần 299/1246
- 01 Aug 2022 20 bài học kinh nghiệm rút ra từ Tam Quốc Diễn Nghĩa 221/1212
- 22 May 2022 Tư duy ngoài hộp (Thinking out of box) là gì? Tại sao quan trọng với sự phát triển của doanh nghiệp? 217/805
- 10 May 2021 Phát triển Phần mềm Tinh gọn (Lean Software Development) 216/462
- 08 Feb 2021 Quy trình nâng cấp phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP 207/469
- 03 May 2022 Mô hình Hybrid Agile là gì? 203/783
- 01 Aug 2023 Phân tích yêu cầu phần mềm sẽ nhìn vào thực trạng (AS-IS) hay tương lai (TO-BE)? 199/825
- 03 Mar 2020 Giả định (Assumption ) là gì? Tại sao giả định rất quan trọng với dự án? 190/840
- 17 Oct 2025 Hồ sơ quyết toán và hồ sơ kiểm toán là gì? 185/237
- 20 Jul 2021 Quản lý và đánh giá công việc theo quy trình TIGO SmartWork 184/642
- 18 Mar 2021 Kỹ thuật ước lượng dự án phần mềm linh hoạt dựa vào Story Point - phương pháp T-Shirt Sizing 182/845
- 07 Feb 2024 Vì sao Scrum Team thường bị Spillover / Carry Over? 175/205
- 15 Mar 2024 SDLC là gì? So sánh với Full-Cycle Software Development 175/234
- 22 Jul 2020 Quản lý dự án phần mềm trong thực tế và câu chuyện thành công của InfoSys 174/368
- 14 Dec 2022 Phương pháp kiểm tra Fagan Inspection là gì? 170/381
- 07 Feb 2024 Thất bại của nhóm Scrum - Phân loại các mô hình phản tác dụng trong Scrum (Scrum Anti-Patterns) 165/215
- 04 Feb 2024 “Nợ kỹ thuật” (technical debt) là gì? 164/233
- 14 Apr 2019 Product Backlog là gì? Các đặc điểm cơ bản của một Product Backlog 163/640
- 21 Apr 2020 Bảo trì phần mềm là gì? Phân biệt các loại bảo trì 160/538
- 25 Sep 2025 Zanshin: Học nghệ thuật chú ý và tập trung từ một cung thủ Samurai huyền thoại 160/316
- 11 Dec 2025 Phần mềm cho SMEs: Vì sao “Best-Fit” lên ngôi và “Best-of-Breed” dần lỗi thời 158/218
- 24 Mar 2019 Scrum giống như bà mẹ chồng, giúp bạn nhìn ra các lỗi sai 158/514
- 02 Aug 2023 Tổng hợp một số project tham khảo khi xây dựng các ứng dụng theo mô hình Microservices 155/685
- 25 Mar 2024 Làm Sao Để Không Bị Bỏ Lại Sau Hơn 20 Năm Kinh Nghiệm IT? 155/338
- 11 Dec 2025 Vì Sao Hệ Thống Báo Cáo Trong Phần Mềm Kế Toán Luôn Được Đánh Giá Là Khó Nhất? 153/173
- 10 Sep 2025 Học Tài Thi Phận Là Gì? Cần Làm Gì Để Vượt Qua May Rủi? 150/191
- 03 Sep 2025 Vì Sao Lập Trình Viên Silicon Valley Đa Phần Dưới 40 Tuổi, và "Người Lớn Tuổi" Đã Đi Đâu? 149/186
- 28 Jun 2024 Tại sao các kỹ sư IT giỏi nhất lại là những người theo thuyết bất khả tri về công nghệ (technology agnostics)? 149/595
- 02 Oct 2023 Ngôi Chùa Trăm Năm và Viên Gạch Vỡ: Bài Học Thấm Thía Về Lỗi Nhỏ Trong Bức Tranh Lớn 147/503
- 03 Feb 2024 Biểu đồ Ishikawa (sơ đồ xương cá) ứng dụng thế nào trong Quản Lý Dự Án Phần Mềm? 144/342
- 16 Oct 2025 Vượt Qua Sự Trì Hoãn: Phương Pháp “Bông Sen” Giúp Bộ Não Hành Động Ngay Cả Khi Thiếu Động Lực 143/195
- 01 Dec 2024 DANSHARI TRONG KỶ NGUYÊN SỐ: LÀM SẠCH MÃ NGUỒN VÀ HỆ THỐNG GIÁM SÁT BẰNG CHỦ NGHĨA TỐI GIẢN NHẬT BẢN 142/202
- 16 Aug 2025 Hoài nghi khoa học với 20 thuật ngữ bi quan về hiệu quả của Scrum 141/201
- 04 Jan 2023 Phát triển phần mềm linh hoạt theo mô hình Big Bang 141/966
- 15 Mar 2024 Tê liệt vì suy nghĩ quá nhiều (Analysis Paralysis) là gì? 140/478
- 05 Jun 2025 Bài Học Cá Chình Người Nhật Dạy Con Từ Nhỏ – Sống Khỏe Là Nhờ Vận Động 138/234
- 12 Mar 2025 Wabi-sabi là gì? Áp dụng Wabi-sabi vào đời sống hàng ngày và các thí dụ 135/161
- 10 Sep 2024 Tại sao những thứ chúng ta muốn lại ít khi có được? 135/390
- 15 Apr 2023 Nghịch lý từ câu chuyện “một chén gạo dưỡng ơn, một đấu gạo gây thù” 134/1010
- 02 Aug 2021 Product Owner làm gì trước khi bắt đầu sprint đầu tiên của dự án (Sprint Zero)? 134/529
- 20 Dec 2022 Bài học quản lý nhân sự từ một trận chung kết bóng đá 132/488
- 01 Sep 2023 Định luật Goodhart và định luật Campbell - Nghịch lý về thành tích 131/344
- 04 Sep 2022 “Phép màu 7 phút”: Bạn học được gì từ nghệ thuật dọn dẹp tàu đỉnh cao của người Nhật? 130/411
- 12 Jul 2021 Để chuyển đổi số, cần “bẻ gãy” (disrupt) trong tư duy 129/375
- 02 May 2025 Vì sao học giỏi mà vẫn nghèo, học dốt lại thành đạt trong cuộc sống? 126/213
- 01 May 2025 Vì Sao Các Cửa Hàng Trung Quốc Không Vội Vã Phục Vụ Khách Hàng? 126/222
- 16 Nov 2021 Từ câu chuyện thích ăn cá tươi của người Nhật và ứng dụng trong chuyển đổi số doanh nghiệp 124/507
- 01 Aug 2022 Bí quyết số 1 cho doanh nghiệp 4.0 với 10 chiến lược phát triển năng lực nhân sự CNTT 112/312
- 11 Sep 2020 Nghịch lý kinh doanh tại Mỹ: Chăm sóc khách hàng không tốt, nhưng công ty lại lãi lớn 111/330
- 20 May 2026 Tatemae và Honne: Nghệ thuật ứng xử tinh tế trong văn hóa Nhật Bản 111/126
- 16 Feb 2024 Nghịch lý của sự hoàn hảo: AI có thể quá tốt để sử dụng? 109/347
- 18 Sep 2025 Bị sa thải sau 25 năm làm việc trong lĩnh vực công nghệ: Nỗi lo lắng, sự hy sinh và thực tế mà không ai dám nhắc đến 108/167
- 10 Jul 2023 Kỹ thuật YOKOTENKAI là gì? Ứng dụng trong quy trình nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp 107/319
- 12 Jul 2023 Vì sao ngày càng nhiều dự án phần mềm thất bại? 107/724
- 15 Aug 2024 "Ageism in IT": Vì Sao Kỹ Sư Phần Mềm Sau 35 Tuổi Khó Xin Việc?” 99/174
- 09 Feb 2025 Làm gì nếu người quản lý luôn thúc ép: "Đừng làm forwarder, hãy là solver"? 96/113
- 09 Jan 2025 10 Nghịch Lý Cuộc Sống Từ Phim Upstream (nghịch hành nhân sinh): Đối Mặt Rủi Ro Trong Thời Đại VUCA 95/330
- 01 Apr 2025 CTO ra quyết định như thế nào? 95/154
- 09 Jan 2025 10 Nghịch Lý Cuộc Sống Từ Phim Upstream (nghịch hành nhân sinh): Đối Mặt Rủi Ro Trong Thời Đại VUCA 95/330
- 09 Dec 2024 10 nghịch lý quản trị khiến tổ chức mãi loay hoay 82/235
- 28 Feb 2025 “Học giỏi” hay “giỏi học”? 76/308
- 19 Jul 2023 3 cấp độ của thất bại và bí quyết "cái khó ló cái khôn" 75/198
- 08 Jan 2022 Yêu cầu thay đổi (Change Request) là gì? Làm thế nào để kiểm soát Change Request? 74/704
- 30 Jun 2026 Bẫy Quản Lý Cấp Trung (Middle Management Trap) - Tại sao làm tốt công việc của bạn lại có thể là rào cản lớn nhất? 71/84
- 20 Jun 2026 Monozukuri: Triết lý đằng sau sự tinh hoa của nghệ thuật chế tác Nhật Bản 60/81
- 21 Jul 2026 Nghịch Lý Jevons: Vì Sao AI Giúp Bạn Làm Việc Nhanh Hơn Nhưng Lại Khiến Bạn Bận Hơn? 59/75
- 01 Jul 2026 Chia sẻ của cựu kỹ sư IT về chi phí ẩn của công việc ngành Tech 53/62
- 09 Dec 2025 Hiệu Ứng Tàu Điện Ngầm - The Subway Effect 41/194
- 21 May 2026 Mặt tối của các nghề nghiệp trong lĩnh vực công nghệ 38/52
- 09 Aug 2022 Hiệu ứng “rắn hổ mang” (Cobra effect): Khi giải pháp trở thành vấn đề, tưởng vui lại hóa xui 27/835
- 26 Jul 2026 "Bẫy trí tuệ" (intellectual trap) là gì? 26/33
- 13 Mar 2024 Vì sao Man-Month vẫn còn được sử dụng trong ngành công nghệ phần mềm? 19/224
- 03 Sep 2020 Hiệu ứng rắn hổ mang, Luật Goodhart, Campbell & Chuyện thi cử 16/378
- 18 May 2021 Cây cầu hiện đại vô dụng nhất thế giới và câu chuyện cái kết của thay đổi yêu cầu 9/945
- 06 Aug 2026 AI và Lời Nguyền "The Mythical Man-Month": Năng Suất hay Nghịch Lý? 6/9
- 10 Aug 2026 Nợ tích hợp (Integration Debt): Chi phí ẩn làm chậm quá trình chuyển đổi số như thế nào? /
- 11 Aug 2026 Nghịch lý đổi mới (Innovation Paradox) là gì? /1
- 10 Aug 2026 Career plateau (trần kính sự nghiệp) là gì? /
Nếu bạn đã làm việc tại hầu hết bất kỳ công ty nào trong một khoảng thời gian bất kỳ, có lẽ bạn đã từng nghe, nhận được, hoặc thậm chí đưa ra lời khuyên là hãy "hứa ít, làm nhiều" (under promise and over deliver). Thoạt nhìn, đây có vẻ là một lời khuyên thực sự hữu ích - tất cả chúng ta đều muốn vượt qua kỳ vọng phải không? Nó có lẽ đã trở thành một chân lý, một trong những câu nói mà bạn thỉnh thoảng thốt lên mà không cần suy nghĩ quá nhiều.
Đó cũng là trường hợp của tôi. Nó có vẻ phù hợp trong một cuộc trò chuyện gần đây, mà các chi tiết đã trở nên mơ hồ, và tôi thấy mình bật cười khi thốt ra câu nói đó. Có lẽ vì tâm trạng chiêm nghiệm thường bao trùm lấy tôi khi thời điểm cuối năm đến gần, có lẽ là do ảnh hưởng của một vài bài học kinh nghiệm mà tôi tích lũy được qua nhiều năm, hoặc có lẽ hoàn toàn do một lý do nào khác, nhưng ngay khi những lời đó vừa thốt ra khỏi miệng, tôi lại khao khát muốn thu hồi chúng lại. Cảm giác lúc đó giống như thể tôi thực sự lần đầu tiên nghe thấy câu nói này, và tôi mang một cảm giác tồi tệ về tất cả những lần trước đây mình đã nói nó một cách vô thức.
Có một số lời chỉ trích rõ ràng về việc biến "hứa ít, làm nhiều" thành thói quen. Không ai thích một kẻ cố tình che giấu năng lực thực sự của mình, và việc tạo dựng tiếng tăm là một người đặt ra kỳ vọng thấp cho bản thân và đội ngũ của bạn sẽ khó lòng giúp ích gì cho việc thăng tiến sự nghiệp của bạn. Nếu bạn làm việc trực tiếp với khách hàng, việc hứa hẹn ít có thể làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn kém hấp dẫn hơn so với những gì đối thủ cạnh tranh cung cấp, và kết quả là bạn có thể mất đi các cơ hội kinh doanh. Việc hứa ít cũng có thể làm kìm hãm động lực hành động với tinh thần khẩn trương khi những trở ngại không thể tránh khỏi phát sinh trong quá trình thực hiện một dự án. Nó cũng kém hiệu quả như một chiến lược dài hạn - nếu bạn liên tục vượt mức hiệu suất, điều đó sẽ trở thành kỳ vọng thực tế mặc nhiên, ngay cả khi bạn không sẵn lòng cam kết chính thức. Tất cả những điều này đều đúng, nhưng tôi nghĩ vẫn có một tầng ý nghĩa sâu sắc hơn rất đáng để khám phá.
Khi tôi nghe chính mình thản nhiên ủng hộ tư duy "hứa ít, làm nhiều", điều thực sự chạm đến tôi lại liên quan đến các nguyên tắc của phương pháp Lean (Sản xuất tinh gọn), và đặc biệt là các loại lãng phí. Tôi nhớ lại một câu chuyện từ cuốn The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer (Con đường Toyota: 14 nguyên tắc quản lý từ nhà sản xuất vĩ đại nhất thế giới). Nếu trí nhớ không đánh lừa tôi, tác giả Jeffrey Liker đang mô tả trải nghiệm của David P. Meier, một nhóm trưởng tại nhà máy Toyota Motor Manufacturing và là đồng tác giả (cùng với Liker) của cuốn The Toyota Way Fieldbook. Trong quá trình điều hành một trong những cơ sở sản xuất tại Bắc Mỹ của Toyota, Meier đã mắc sai lầm khi khoe khoang với các sếp ở Nhật Bản rằng nhà máy của ông đã không bị ngừng chuyền sản xuất nào trong ba tháng. Phản ứng bất ngờ là ông đang có quá nhiều hàng tồn kho, điều đó đã che giấu các vấn đề và tước đi cơ hội giải quyết chúng của ông. Tất cả các hệ thống sản xuất đều có vấn đề, và công việc của chúng ta với tư cách là những nhà lãnh đạo, một phần là phải liên tục nỗ lực giải quyết những vấn đề đó. Lời khuyên từ sếp của Meier là: hãy giảm hàng tồn kho cho đến khi bạn gặp phải tình trạng ngừng chuyền sản xuất.
Điều này có vẻ đi ngược lại trực giác, nhưng hàng tồn kho lại là một dạng lãng phí (hay còn gọi là Muda trong Hệ thống sản xuất Toyota). Hàng tồn kho là vật liệu mà bạn đã bỏ ra các nguồn lực để tạo ra, ví dụ như tiền mua nguyên vật liệu, thời gian và năng lượng cho quá trình gia công, v.v., nhưng hệ thống của bạn lại không thể thu giữ được giá trị từ đó. Nó cũng đòi hỏi các nguồn lực để duy trì -- không gian lưu trữ, điện nước sưởi ấm, hệ thống theo dõi, vận chuyển. Quan trọng nhất, hàng tồn kho đại diện cho sự "lỏng lẻo" trong hệ thống, thứ che đậy các lỗi, khuyết tật và sự bất nhất. Đúng như sếp của Meier đã nhấn mạnh, chúng ta chỉ có thể khắc phục những vấn đề mà chúng ta có thể nhìn thấy. Các vấn đề bị che khuất bởi lượng hàng tồn kho dư thừa có thể tiếp tục tồn tại vô thời hạn.
Bạn có thể tự hỏi tất cả những điều này liên quan thế nào đến việc hứa ít và làm nhiều. Nếu bạn là một phần trong một quy trình lớn hơn của doanh nghiệp, việc bạn làm nhiều hơn mức hứa hẹn sẽ tạo ra hàng tồn kho - có lẽ không phải là hàng tồn kho vật lý như thép thô hay linh kiện bán thành phẩm, mà là hàng tồn kho trí tuệ như báo cáo, yêu cầu, bản vẽ, v.v. Nếu những người phụ trách các quy trình tiếp theo đã lên kế hoạch công việc dựa trên cam kết của bạn, họ có thể sẽ không sẵn sàng để sử dụng mọi thứ bạn đã sản xuất ra, vào thời điểm bạn tạo ra nó. Nếu bạn kiểm soát toàn bộ quy trình cho sản phẩm của mình, có lẽ bạn đã không nắm bắt được toàn bộ giá trị của nó bởi vì khách hàng của bạn sẽ chỉ sẵn sàng chi trả cho những gì bạn đã hứa hẹn. Dù theo cách nào đi nữa, công ty cũng không nhận ra được giá trị trọn vẹn từ sản phẩm công việc của bạn. Trên thực tế, bạn đã tạo ra sự lãng phí.
Vậy giải pháp thay thế là gì? Hãy để tôi đề xuất một điều đơn giản thế này: hãy hứa hẹn, thực hiện và giao tiếp. Hãy Thành thật với tổ chức về những gì bạn có thể hoàn thành một cách hợp lý, đừng sợ đưa ra các cam kết, và sau đó hãy làm mọi thứ trong khả năng để thực hiện chúng. Duy trì liên lạc với những người phụ thuộc vào sản phẩm của bạn, cập nhật cho họ tiến độ của bạn và, điều quan trọng là, hãy thông báo trước cho họ càng sớm càng tốt nếu bạn không đúng tiến độ để hoàn thành cam kết của mình. Điều này không phức tạp hay mới mẻ, nhưng trên thực tế thì thật không may là nó rất hiếm khi xảy ra.
Tôi cũng xin thừa nhận một số lo ngại hợp lý về cách tiếp cận này: Sẽ ra sao nếu các nhà cung cấp ở đầu nguồn không thực hiện đúng cam kết của họ? Còn những trở ngại không lường trước được đề cập ở trên thì sao? Còn việc nghỉ ốm và nghỉ phép, nghỉ hưu đột xuất, những ngày tuyết rơi và những yếu tố khác tác động tiêu cực đến năng lực thì sao? Sẽ ra sao nếu chúng ta thực sự rất kém trong việc ước tính hoặc dự báo? Xin chúc mừng. Bằng cách giảm thiểu hàng tồn kho, giờ đây bạn đã xác định được tập hợp vấn đề đầu tiên mà bạn có cơ hội giải quyết.
Khám phá thêm các chủ đề sau
Đọc thêm: Hướng dẫn hợp tác viết bài (guest blogging)
Các chủ đề được quan tâm nhiều nhất
CHIA SẺ BÀI VIẾT
Link copied!
Mới cập nhật
thực chiến - Kiến tạo tương lai cho các nhà sáng tạo nội dung.