Vì sao Scrum Team thường bị Spillover / Carry Over?
Last updated: February 07, 2026 Xem trên toàn màn hình
Recommended for you
- 06 Feb 2024
Bài toán Trolley Problem: Hi sinh thiểu số để cứu đa số? 149/360 - 11 May 2021 Khác nhau giữa Padding và Buffer trong quản lý rủi ro dự án 93/1008
- 09 Aug 2022 Hiệu ứng “rắn hổ mang” (Cobra effect): Khi giải pháp trở thành vấn đề, tưởng vui lại hóa xui 34/616
- 02 Dec 2025 Chủ Nghĩa Gia Đình Trị (Nepotism) Làm Suy Giảm Sự Hài Lòng Và Niềm Tin Trong Công Việc Như Thế Nào? 30/56
- 15 Apr 2023 Nghịch lý từ câu chuyện “một chén gạo dưỡng ơn, một đấu gạo gây thù” 28/811
- 02 May 2025 Vì sao học giỏi mà vẫn nghèo, học dốt lại thành đạt trong cuộc sống? 28/104
- 01 Jan 2024 Tổng hợp 25 quy luật quan trọng trong quản lý dự án 25/575
- 18 Jul 2020 Lợi ích cận biên (Marginal Utility) là gì? Qui luật lợi ích cận biên giảm dần 23/817
- 22 May 2022 Tư duy ngoài hộp (Thinking out of box) là gì? Tại sao quan trọng với sự phát triển của doanh nghiệp? 21/513
- 01 Aug 2021 Hiện tượng Gold plating (mạ vàng) là gì? Tại sao có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng dự án? 20/407
- 02 Oct 2023 Ngôi Chùa Trăm Năm và Viên Gạch Vỡ: Bài Học Thấm Thía Về Lỗi Nhỏ Trong Bức Tranh Lớn 17/337
- 28 Feb 2025 “Học giỏi” hay “giỏi học”? 15/162
- 15 Mar 2024 Tê liệt vì suy nghĩ quá nhiều (Analysis Paralysis) là gì? 15/286
- 09 Dec 2025 Hiệu Ứng Tàu Điện Ngầm - The Subway Effect 15/30
- 09 Jan 2025 10 Nghịch Lý Cuộc Sống Từ Phim Upstream (nghịch hành nhân sinh): Đối Mặt Rủi Ro Trong Thời Đại VUCA 14/219
- 08 Aug 2023 Mất kiểm soát phạm vi dự án (Scope Creep) và hiệu ứng quả cầu tuyết (snowball) 14/255
- 14 Aug 2023 Công bằng phân phối (distributive justice) giúp "virtual team" làm việc hiệu quả hơn như thế nào? 12/45
- 02 Sep 2025 Bốn Nhóm Người Dễ Bị “Brain Rot” Trên Mạng Xã Hội Và Cách Phòng Tránh 12/46
- 10 Dec 2024 30 Quy luật và Thuật ngữ Bất động sản Quan Trọng Nhà Đầu Tư Nên Biết 12/49
- 10 Sep 2024 Tại sao những thứ chúng ta muốn lại ít khi có được? 11/238
- 03 Sep 2020 Hiệu ứng rắn hổ mang, Luật Goodhart, Campbell & Chuyện thi cử 11/223
- 12 Jan 2024 Tư duy hệ thống trong Quản Lý Dự Án diễn ra như thế nào? 11/254
- 18 Sep 2025 Bị sa thải sau 25 năm làm việc trong lĩnh vực công nghệ: Nỗi lo lắng, sự hy sinh và thực tế mà không ai dám nhắc đến 10/28
- 01 May 2025 Vì Sao Các Cửa Hàng Trung Quốc Không Vội Vã Phục Vụ Khách Hàng? 10/97
- 19 Jul 2023 3 cấp độ của thất bại và bí quyết "cái khó ló cái khôn" 10/101
- 11 Sep 2020 Nghịch lý kinh doanh tại Mỹ: Chăm sóc khách hàng không tốt, nhưng công ty lại lãi lớn 9/167
- 03 Jan 2022 Cách làm nông nghiệp kỳ lạ của người Nhật: Thuê đất 5 năm bỏ hoang và đây là sự thật... 9/79
- 16 Aug 2025 Hoài nghi khoa học với 20 thuật ngữ bi quan về hiệu quả của Scrum 9/54
- 04 Dec 2024 Chìa khóa làm chủ thời gian: Chống Lại Định Luật Parkinson Bằng Kỹ Thuật Pomodoro 9/45
- 09 Dec 2024 10 nghịch lý quản trị khiến tổ chức mãi loay hoay 8/145
- 01 Sep 2023 Định luật Goodhart và định luật Campbell - Nghịch lý về thành tích 8/212
- 10 Sep 2025 Học Tài Thi Phận Là Gì? Cần Làm Gì Để Vượt Qua May Rủi? 8/35
- 16 Feb 2024 Nghịch lý của sự hoàn hảo: AI có thể quá tốt để sử dụng? 7/194
- 12 Sep 2021 Túi càn khôn của lập trình viên Agile cần trang bị những gì? 7/272
- 22 May 2025 Phong cách châu Âu, chất lượng Nhật Bản, cơ bắp Mỹ: Ba giá trị định hình thế giới hiện đại 7/58
- 23 Sep 2024 Lỗi FUBAR trong phần mềm là gì? 7/155
- 02 Feb 2026 Làm thế nào để tránh văn hóa nhóm độc hại trong phát triển phần mềm? 6/13
- 04 Feb 2026 Cô lập nơi công sở (Workplace Ostracism): Một hành vi thường bị hiểu lầm 2/7
- 13 Aug 2025 Kinh nghiệm phát triển dự án phần mềm cho khối Chính phủ/nhà nước 1/7
- 07 Feb 2024 Thất bại của nhóm Scrum - Phân loại các mô hình phản tác dụng trong Scrum (Scrum Anti-Patterns) /4
- 14 Feb 2024 Sprint Hardening là gì? /3
Trong hành trình làm Agile, spillover (hay carry over) là vấn đề mà rất nhiều Scrum Team gặp phải. Hiểu đơn giản, đó là khi nhóm cam kết hoàn thành công việc trong Sprint nhưng đến cuối Sprint lại không kịp đạt mục tiêu.
Lãnh đạo đôi khi chỉ nhìn vào kết quả và cho rằng: “Team làm không xong việc.”
Nhưng thực tế phía sau đó thường là hàng loạt nguyên nhân hệ thống.
Trong quản lý dự án theo mô hình Agile, Scrum Spillover (hay còn gọi là công việc tồn đọng) là hiện tại một hoặc nhiều User Stories không được hoàn thành như cam kết khi Sprint kết thúc. Thay vì đạt trạng thái "Done" theo tiêu chuẩn đã định, các hạng mục này bị "tràn" sang Sprint tiếp theo.
Dưới đây là những điểm cốt lõi để hiểu về tình trạng này:
- Nguyên nhân phổ biến: Thường xuất phát từ việc lập kế hoạch quá lạc quan, ước tính sai độ phức tạp của công việc, hoặc do các yếu tố khách quan như thành viên đội ngũ nghỉ ốm hay phát sinh sự cố kỹ thuật bất ngờ.
- Hệ quả: Nếu diễn ra thường xuyên, spillover sẽ làm giảm Velocity (tốc độ đội ngũ) và gây khó khăn cho việc dự đoán thời gian hoàn thành dự án. Nó cũng tạo ra áp lực tâm lý cho nhóm khi họ luôn cảm thấy mình đang "nợ" công việc của quá khứ.
- Cách xử lý: Theo nguyên tắc Scrum, phần việc chưa hoàn thành sẽ được đưa trở lại Product Backlog. Tại đây, Product Owner sẽ đánh giá lại mức độ ưu tiên trước khi quyết định có đưa nó vào Sprint tiếp theo hay không, thay vì mặc định tự động chuyển sang.
Đừng quá lo lắng nếu thỉnh thoảng có spillover, vì đó là cơ hội để nhóm cải thiện trong buổi Sprint Retrospective. Tuy nhiên, nếu nó xảy ra liên tục, đó là dấu hiệu cho thấy nhóm cần xem xét lại khối lượng công việc (Capacity) của mình.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ đi qua những lý do phổ biến nhất khiến spillover xảy ra – và Scrum Master có thể làm gì để cải thiện.
1. User Story quá lớn
Đây là nguyên nhân số 1.
Một User Story quá lớn gần như chắc chắn không thể hoàn thành trong một Sprint.
- Story khó đọc, người ngoài team không hiểu.
- Acceptance Criteria có nhiều bước, nhiều hành động khác nhau.
- Team estimate rất cao (8, 13, 21…).
Nếu nhiều thành viên cùng cho điểm lớn → đèn đỏ 🚨.
Trao đổi với Product Owner để chia nhỏ story trước khi đưa vào Sprint.
INVEST tồn tại là để đảm bảo story đủ nhỏ cho một Sprint.
2. Story mơ hồ (Ambiguous)
Bạn đọc story mà không biết:
- Làm cho ai?
- Làm cái gì?
- Tại sao phải làm?
Team sẽ tốn thời gian hỏi qua hỏi lại, thu thập thông tin thay vì xây dựng sản phẩm.
Kết quả: giữa Sprint mới phát hiện khối lượng lớn hơn tưởng tượng → spillover.
Nếu chưa đủ rõ để build → đừng coi là functional story.
Hãy chuyển thành Spike để nghiên cứu, đặt tiêu chí thành công cho việc tìm hiểu.
3. Thiếu tính cross-functional
Scrum Team lý tưởng cần đầy đủ kỹ năng để tự tạo ra giá trị.
Ví dụ:
- Tester dùng chung cho nhiều team.
- Phụ thuộc team database, infra, security…
Đến gần cuối Sprint mới có người hỗ trợ → không kịp → spillover.
- Chúng ta có cần phụ thuộc ai không?
- Họ có sẵn sàng hỗ trợ trong Sprint này không?
- Chúng ta demo thế nào khi hoàn thành?
4. Scope change liên tục giữa Sprint
Agile chào đón thay đổi, đúng.
Nhưng thay đổi dồn dập giữa Sprint thì lại khác.
Vấn đề là:
- Ít thời gian refine.
- Nhiều điều chưa rõ.
- Estimate vội.
Nguy cơ spillover cực cao.
Nếu lịch sử cho thấy Sprint nào cũng có thay đổi →
hãy chừa buffer/bandwidth.
Scrum Master nên theo dõi pattern:
- 3 Sprint trước có bao nhiêu thay đổi?
- 5 Sprint trước thì sao?
Có quy luật → phải chuẩn bị.
5. Thành viên bị chia nhỏ hoặc thay đổi liên tục
Team mạnh cần:
- Ổn định
- Tập trung
- Chung một mục tiêu sản phẩm
Nhưng thực tế thường là:
- Dev làm 30% team này, 40% team khác.
- Người vào người ra liên tục.
- Senior rời đi, junior cần thời gian onboarding.
Mọi thứ làm giảm năng suất và tăng khả năng spillover.
Phải nói chuyện với leadership về tác động của việc thay đổi nhân sự.
6. Hiểu sai về estimation
Phần lớn team underestimate.
Dấu hiệu quen thuộc:
- Story 2–3 point nhưng nằm In Progress suốt 7 ngày.
- Còn vài ngày là hết Sprint nhưng vẫn rất nhiều việc.
- Không hiểu relative estimation.
- Move tất cả sang In Progress dù chưa làm.
- Thiếu alignment về effort.
Scrum Master cần:
- Đặt câu hỏi.
- Quan sát predictability.
- Tổ chức workshop, huấn luyện lại cách estimate.
- Nhắc team chỉ move sang In Progress khi thực sự bắt đầu.
7. Burnout
Khi team làm quá tải:
- Đóng task cuối tuần.
- Làm đêm liên tục.
Đây là tín hiệu rõ ràng.
Ban đầu có thể vẫn “kịp”, nhưng sớm muộn hiệu suất sẽ giảm và spillover tăng.
Trong retrospective, hỏi:
- Mọi người cảm thấy thế nào với workload?
- Có đang làm ngoài giờ nhiều không?
Mục tiêu là nhịp làm việc bền vững, không phải cố gắng trong ngắn hạn.
Kết luận
Spillover không đơn giản là team làm việc kém.
Thường đó là kết quả của:
- Story quá lớn
- Yêu cầu mơ hồ
- Phụ thuộc bên ngoài
- Scope thay đổi liên tục
- Team không ổn định
- Estimate chưa tốt
- Burnout
Scrum Master cần nhìn vào nguyên nhân gốc rễ, thay vì chỉ tập trung vào việc “Sprint này không xong”.
Khi giải quyết được các vấn đề hệ thống, spillover sẽ giảm dần một cách tự nhiên.
Khám phá thêm các chủ đề sau
Đọc thêm: Hướng dẫn hợp tác viết bài (guest blogging)
Các chủ đề được quan tâm nhiều nhất
CHIA SẺ BÀI VIẾT
Link copied!
Mới cập nhật