Trước những thách thức và tác động của thị trường, các doanh nghiệp hướng đến sự phát triển cần có sự đổi mới liên tục và mạnh mẽ. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần có nền tảng tri thức vững vàng, các cá nhân có sự chia sẻ và trau dồi kiến thức liên tục. Do vậy, việc quản lý những tri thức trong tổ chức là vấn đề then chốt để thành công trong thị trường, đặc biệt với các doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sản xuất đề cao chất lượng sản phẩm, hiệu suất và tối ưu trong quy trình như may mặc, dược, da giày.

Quản trị tri thức (knowledge management) đã được nhiều doanh nghiệp chú trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ và có những thành công vượt trội. Có thể kể đến như trường hợp Apple, doanh nghiệp nổi tiếng trong giới công nghệ với sự sáng tạo mang đến giá trị vượt trội cho khách hàng. Để có được thành tựu như vậy, Apple có hệ thống quản trị tri thức chặt chẽ. Bởi trong công ty công nghệ, những bí quyết, tri thức sáng tạo là chìa khóa tạo ra thành công trên thị trường. Do vậy, việc hình thành, chuyển giao tri thức cũng như bảo mật là ưu tiên hàng đầu với Apple.

Các doanh nghiệp Việt hiện nay đã ý thức được vai trò của quản trị tri thức trong việc phát triển tổ chức bền vững. Song, quy trình cũng như cách thức quản trị tri thức hiệu quả đòi hỏi sự thấu hiểu và nghiên cứu, áp dụng phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp.

Bài viết này sẽ đề cập đến các mô hình quản trị tri thức nổi tiếng trên thế giới và các ứng dụng quản trị tri thức trong thực tiễn doanh nghiệp. Các lãnh đạo tham khảo và áp dụng mô hình phù hợp với đặc thù của tổ chức để có hiệu quả trong việc xây dựng, lưu trữ và chuyển giao tri thức trong doanh nghiệp.

CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TRI THỨC

Quản trị tri thức là khái niệm đã được nghiên cứu và phát triển từ lâu trên thế giới. Do vậy, có nhiều những mô hình nghiên cứu về vấn đề này có thể kể đến như mô hình của Wiig (1993), Bukowitz và Williams (2000), mô hình Meyer và Zack (1996). Dựa vào những mô hình này, các nhà lãnh đạo có thể tham khảo và áp dụng phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp.

Mô hình của Wiig (1993)

Quản trị tri thức được bắt đầu với xây dựng, hình thành tri thức. Quá trình hình thành này đến từ sự tích lũy kiến thức từ các cá nhân. Nhân sự có thể tích lũy qua những kinh nghiệm làm việc của bản thân, được đào tạo bài bản thông qua trường lớp, tài liệu có sẵn như sách, báo. Đồng thời, các cá nhân có thể học tập chính đồng nghiệp, cấp trên của mình để hình thành vốn kiến thức nền tảng cho bản thân.

Quá trình thứ hai là việc nắm bắt kiến thức. Trong bước này, kiến thức được hữu hình hóa thông qua các tài liệu cụ thể có thể là sách, bản hướng dẫn. Nếu như việc xây dựng kiến thức là việc các cá nhân tự tích lũy vốn tri thức cho riêng mình thì bước nắm bắt này là việc cụ thể ra thành tài liệu cụ thể. Ví dụ điển hình trong doanh nghiệp là quy trình xây dựng đề xuất cho khách hàng, kịch bản làm việc với khách hàng, hay bộ kỹ năng nội bộ cụ thể. Khi được hữu hình hóa, việc truyền tải đến các thành viên là dễ dàng. Khi nhân sự có thể tham khảo và nắm được kiến thức của tổ chức, những năng lực cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả.

Quá trình tiếp theo là tổng hợp kiến thức. Đây là quá trình lưu trữ kiến thức trên nền tảng dữ liệu của doanh nghiệp. Hiện nay trong bối cảnh công nghệ bùng nổ, việc lưu trữ dễ dàng thay vì bằng tài liệu trên giấy như trước kia. Các doanh nghiệp có thể xây dựng và lưu kiến thức qua video, tài liệu trên các định dạng. Điều này giúp chia sẻ và tổng hợp kiến thức trở nên dễ dàng. Đồng thời tính bảo mật được nâng cao khi những tài liệu nội bộ sẽ chỉ cấp phép cho những người có trách nhiệm. Điều này tránh tình trạng bị mất tài liệu, kiến thức quan trọng. Nhiều doanh nghiệp đã có buổi huấn luyện nội bộ qua E – learning, nội dung bài giảng, video được lưu lại dễ dàng. Do vậy, những nhân sự có thể truy xuất và tìm hiểu kĩ hơn.

Quá trình cuối cùng là áp dụng kiến thức. Sau khi hình thành và chia sẻ, các cá nhân sẽ áp dụng những tri thức đã được đào tạo vào các nội dung công việc cụ thể. Ví dụ khi làm việc với khách hàng, các nhân sự có thể áp dụng những kinh nghiệm và quy trình đã được chuẩn hóa. Song, chu kì được lặp lại khi trải qua quá trình tương tác và làm việc, những quy trình, chính sách cũ có thể được thay đổi, sáng tạo và ngày càng hoàn thiện hơn.

Mô hình Choo (1998)

Mô hình Choo hướng đến cách tiếp cận khác khi nhấn mạnh vào tạo cảm giác, sáng tạo tri thức và ra quyết định. Neto et al (2009) cũng cho rằng ba quá trình này có tính kết nối cao này đóng một vai trò chiến lược đối với việc mở ra tầm nhìn tri thức của tổ chức.

Tạo cảm giác

Mục tiêu dài hạn của quá trình này là đảm bảo rằng các tổ chức sẽ thích ứng và tiếp tục phát triển thịnh vượng trong một môi trường biến động. Quá trình này dựa trên những kinh nghiệm và thông qua thu thập thông tin để nắm được những thay đổi, xu hướng về khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và các tác nhân khác.

Quá trình này cho thấy sự cần thiết trong việc thay đổi để tăng khả năng thích ứng thông qua sự thấu hiểu về môi trường kinh doanh và những yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Từ đó hướng đến việc tạo ra tri thức trong tổ chức để giúp các cá nhân nâng cao năng lực và làm giàu vốn tài sản tri thức của tổ chức. Khi vốn tri thức được nâng cao, những con người trong tổ chức đủ hiểu biết để nhận ra doanh nghiệp cần thay đổi từ đâu để tạo ra sự hiệu quả. Đồng thời, năng lực của các cá nhân đáp ứng được đòi hỏi của sự chuyển đổi trong tổ chức.

Như quan sát trên mô hình, Tạo cảm giác là nền tảng tương tác hai chiều với sáng tạo tri thức mới và ra quyết định. Cảm giác phải thay đổi và tác động môi trường bên ngoài thúc đẩy sự sáng tạo ra tri thức mới trong tổ chức. Đồng thời cảm giác cần thay đổi để thích nghi thôi thúc doanh nghiệp đưa ra quyết định. Song để đưa ra quyết định thì cần có nền tảng thông tin và tri thức cần thiết.

Sáng tạo tri thức mới

Sáng tạo tri thức có thể được coi là sự chuyển đổi trải nghiệm cá nhân thành kiến thức thông qua đối thoại và chia sẻ. Neto et al (2009) cho rằng đây là một quá trình cho tổ chức tạo ra tri thức mới thông qua việc học tập.

Mỗi doanh nghiệp đều có vốn tri thức riêng xuất phát từ những con người bên trong tổ chức. Họ trao đổi chia sẻ với nhau và thông qua quá trình làm việc. Song, đứng trước thách thức của thị trường, vốn tri thức đó cần được nâng cao và đổi mới liên tục. Điều này giúp các công ty khởi tạo các khả năng mới, tạo sản phẩm mới và mang đến trải nghiệm tích cực cho khách hàng.

Ví dụ minh họa có thể thấy, doanh nghiệp liên tục đổi mới trong quy trình tiếp cận khách hàng, những phương pháp thiết kế sản phẩm. Đây là quá trình đội ngũ nhân sự và tổ chức cùng phát triển thông qua việc cải tiến và đổi mới hướng đến hoàn thiện năng lực cá nhân và mang đến giá trị tốt hơn trên thị trường.

Ra quyết định

Đây là quá trình doanh nghiệp lựa chọn phương án chiến lược tốt nhất để có kế hoạch hành động hướng đến thích ứng với môi trường biến trường biến động. Để lựa chọn được phương án tốt nhất đòi hỏi có nền tảng tri thức vững vàng trong doanh nghiệp. Các cá nhân nắm bắt được những tác động của môi trường bên ngoài, cùng với vốn kiến thức được trau dồi sẽ đưa ra quyết định chiến lược.

Theo mô hình có thể thấy, việc ra quyết định chịu sự tác động của cảm giác cần phải thay đổi và sự sáng tạo tri thức mới. Đồng thời việc ra quyết định kéo theo chu kỳ quản trị tri thức mới khi doanh nghiệp cần tiếp tục trau dồi để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Mô hình đề cập đến việc quản trị tri thức trong tổ chức để thích nghi với những biến động và tạo sự đổi mới mạnh mẽ thông qua việc liên tục sáng tạo tri thức mới và có các quyết định chiến lược hiệu quả.

Mô hình Meyer & Zack (1996)

Mô hình do Meyer và Zack đưa ra xác định các giai đoạn khác nhau trong quản trị tri thức. Đây là quá trình tuần hoàn bắt đầu từ thu thập, sàng lọc thông tin, lưu trữ, phân phối và chuyển đổi thành tri thức để truyền tải đến các thành viên.

Thu thập dữ liệu và thông tin

Giai đoạn này tập trung vào chất lượng và độ chính xác của thông tin. Bởi thông tin sẽ là cơ sở để chuyển hóa thành các kiến thức. Dữ liệu và thông tin ở đây có thể hiểu là các cá nhân tìm hiểu và tích lũy những kinh nghiệm trong quá trình làm việc. Từ đó có được những lượng dữ liệu và thông tin cần thiết trong một vấn đề, hay được gọi là vốn hiểu biết, kiến thức nền tảng.

Ví dụ minh họa cho quá trình này là trong bối cảnh doanh nghiệp sản xuất bánh. Nhân sự chịu trách nhiệm sẽ cần tìm hiểu và thu thập những thông tin cần thiết về nhà cung cấp bột mì. Mỗi nhà cung cấp sẽ có thông số kỹ thuật và giá cả khác nhau cũng như là lịch trình giao hàng khác nhau. Những dữ liệu đã thu thập này sẽ được lưu trữ và chuẩn hóa để phục vụ cho quá trình ra quyết định. Một ví dụ khác là nhân sự kinh doanh sẽ tìm hiểu và thu thập thông tin về đặc tính của khách hàng mục tiêu. Thông tin này sẽ được tổng hợp lại và là cơ sở để xem xét cách tiếp cận và sản phẩm phù hợp

Nhìn chung đây là giai đoạn nền tảng giúp tổ chức hình thành được hệ thống thông tin và dữ liệu cơ bản về các lĩnh vực chuyên môn khác nhau. Thông qua giai đoạn tiếp theo là sàng lọc để chọn và phân loại thông tin hữu ích nhất để chuyển đổi thành tập hợp các kiến thức.

Sàng lọc
Sau khi có được hệ thống thông tin thì bước tiếp theo là chọn lọc để chọn ra những thông tin có giá trị để chuyển đổi thành các gói kiến ​​thức. Điều này giúp cho việc lưu trữ và truy xuất trở nên dễ dàng hơn trong tương lai.

Sàng lọc được tiếp cận theo nhiều tiêu chí và cách thức khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức như: sàng lọc về logic, vật lý, chuẩn hóa và tinh gọn.

Về vật lý hướng đến mô tả quá trình chọn lọc thông tin và di chuyển dữ liệu từ phần mềm này sang các phương tiện khác.

Về mặt logic sẽ cấu trúc lại thông tin thành các định dạng có sẵn, lập chỉ mục và tích hợp thông tin này vào một nhóm thông tin lớn hơn sẽ được sử dụng sau này. Sàng lọc về logic sẽ giúp việc truy xuất thông tin dễ dàng hơn khi được sắp xếp và phân loại vào các chỉ mục cụ thể, theo tính hệ thống.

Tinh gọn tập trung loại bỏ thông tin thừa hoặc trùng lặp và các phần không cần thiết của toàn bộ gói thông tin. Trong quá trình thu thập sẽ có những dữ liệu không quan trọng và không quyết định đến định hướng kế hoạch, chiến lược thì cần loại bỏ để tạo sự tập trung, tránh thông tin gây nhiễu.

Tiêu chuẩn hóa là chỉnh sửa tất cả thông tin thành các mẫu được xác định trước để so sánh dễ dàng hơn và cải thiện khả năng sử dụng của thông tin. Chuẩn hóa theo mẫu giúp việc tìm kiếm và đọc hiểu thông tin dễ dàng hơn. Đặc biệt với nhân sự mới, khi họ tiếp cận tài liệu được sắp xếp và trình bày theo chuẩn sẽ nắm bắt nội dung nhanh chóng hơn.

Lưu trữ và truy xuất

Sau khi có sự sàng lọc để chọn ra thông tin quan trọng nhất và chuẩn hóa theo các mẫu, các doanh nghiệp tiền hành lưu trữ theo dạng phần mềm tùy chỉnh và các tài liệu, hướng dẫn khác. Mục tiêu để tri thức được giữ gìn và có thể dễ dàng truy xuất đối với các cá nhân trong tổ chức. Qua đó có thể học tập và tự trau dồi năng lực trong nội bộ.

Ví dụ điển hình là thông tin về các giai đoạn tạo ra sản phẩm được tổng hợp, sàng lọc và lưu trữ lại như là tài sản tri thức của tổ chức. Những thông tin quan trọng như công thức tạo ra sản phẩm, thành phần, nguyên liệu và thiết kế của bao bì, nhãn mác. Một ví dụ khác là tài liệu về hướng dẫn cách thức sử dụng phần mềm nội bộ của công ty.

Có thể thấy trong quản trị tri thức với các doanh nghiệp, việc lưu trữ và truy xuất là quan trọng. Bởi, những tri thức từ nhân sự và thông qua đúc kết nếu không có quy trình, cách thức giữ gìn sẽ bị mất đi nếu nhân sự chủ chốt rời khỏi tổ chức. Hiện nay, doanh nghiệp hoàn toàn có thể lưu trữ dễ dàng thông qua phần mềm công nghệ, hệ thống điện toán đám mây.

Phân phối

Khi thông tin được lưu trữ lại, giai đoạn này mô tả việc các cá nhân tiếp cận nguồn tài liệu đó. Phổ biến hiện nay là những tài liệu nội bộ như sổ tay nhân viên, hướng dẫn hội nhập đến tài liệu chuyên môn như quy trình chăm sóc khách hàng, hướng dẫn xây dựng đề xuất, hay quy trình thiết kế sản phẩm. Các nhân sự có trách nhiệm sẽ được phần quyền và truy cập những kho tri thức này của doanh nghiệp để nắm được những thông tin nền tảng, phục vụ cho công việc.

Với cách thức này, năng lực cho nhân sự sẽ được trau dồi và hoàn thiện thông qua tiếp cận nguồn tri thức đã được hình thành trong tổ chức. Bên cạnh đó, công ty cần đề cao chủ động cải tiến để làm giàu vốn tri thức liên tục. Điều này nghĩa là những quy trình, tài liệu, hướng dẫn cần làm mới để hướng đến tối ưu hơn trong quá trình làm việc

Truyền tải

Giai đoạn cuối cùng mô tả việc truyền tải kiến thức đến các thành viên trong tổ chức. Quá trình này phụ tùy thuộc vào mức độ phức tạp của tổ chức và đặc điểm của người nhận. Mỗi người nhận sẽ có nhu cầu cụ thể đối với các phần khác nhau. Điều chỉnh và đóng gói tri thức cho từng nhóm người nhận giúp tăng năng suất và hiệu quả.

Ví dụ điển hình là trong một buổi huấn luyện nội bộ những nhân sự kinh doanh muốn nắm bắt kiến thức về kinh nghiệm làm việc với khách hàng, cách thức tiếp cận và thuyết phục họ hiệu quả. Bên cạnh đó, nhân sự về phát triển sản phẩm thì cần nắm được nguyên lý thiết kế, thành phần để có kế hoạch hoàn thiện hơn sản phẩm. Như vậy, với mỗi đối tượng nhân sự họ cần có sự bao quát chung, tuy nhiên cần tập trung vào các kiến thức cụ thể tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của họ. Nắm bắt được điều này thì việc đào tạo phát triển năng lực của nhân sự sẽ đạt hiệu quả tốt hơn.

Bên cạnh đó, nhân sự sẽ đưa ra những phản hồi về kiến ​​thức để xem xét điểm nào tối ưu và điểm nào có thể phát triển để hoàn thiện. Bởi tri thức trong tổ chức là quá trình hoàn thiện liên tục, những kiến thức trước đó có thể chưa hoàn hảo và tối ưu. Vì vậy việc khuyến khích đưa ra ý kiến trao đổi sẽ giúp làm giàu vốn tri thức của tổ chức.

Mô hình Meyer và Zack (1996) được coi là một trong những mô hình tốt nhất có phạm vi từ đầu đến cuối và bao phủ toàn bộ tổ chức, đưa ra bức tranh toàn cảnh về tất cả các yếu tố trong quản trị tri thức hiệu quả.

ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TRI THỨC NGÀNH SẢN XUẤT

Quản trị tri thức là vấn đề trọng tâm trong phát triển doanh nghiệp bền vững bao gồm các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất. Ngành sản xuất đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế hiện đại. Song với đề khoảng cách năng lực giữa nhân sự mới và nhân sự nòng cốt cũng như sự quan tâm chưa đầy đủ của các doanh nghiệp ngành này trong việc quản trị tri thức đã thách thức sự phát triển của ngành.

Ngành sản xuất và khoảng cách trong kỹ năng

Các doanh nghiệp ngành sản xuất hiện nay đều chú trọng trong quy trình và hệ thống để đảm bảo năng suất cũng như tránh những sai sót trong quá trình như báo cáo, bài thuyết trình, giấy tờ. Tuy nhiên, kiến ​​thức và kinh nghiệm là chìa quá tạo ra chất lượng sản phẩm và giá trị cho người dùng. Đặc biệt, quản trị tri thức ngành này không chỉ đối với người lao động còn với đội ngũ lãnh đạo. Những người có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm quản lý lâu năm, nếu không quản trị tri thức tốt những người này rời đi sẽ để lại khoảng trống lớn cho doanh nghiệp.

Một thế hệ chiếm 25% lực lượng lao động sản xuất , đang già đi. Đây là những con người lành nghề và có nhiều kiến ​​thức chuyên môn và kinh nghiệm. Vấn đề lớn nhất ở đây là kiến thức của họ có không được lưu giữ lại và sẽ mất đi khi họ rời đi. Bên cạnh đó, các thế hệ trẻ thiếu kinh nghiệm khi vào công việc gây ra lo ngại về lịch trình và làm gián đoạn hoạt động.

Hơn nữa, công nghệ mới đòi hỏi phải được đào tạo kỹ năng, điều mà những nhân viên mới đến không có. Trên thực tế, một nghiên cứu của Deloitte cho thấy khoảng cách kỹ năng có thể khiến khoảng 2,4 triệu vị trí chưa được lấp đầy từ năm 2018 đến năm 2028, với tác động kinh tế tiềm năng là 2,5 nghìn tỷ đô la. Hơn nữa, nghiên cứu cho thấy rằng các vị trí liên quan đến tài năng kỹ thuật số, quản lý sản xuất và vận hành có tay nghề cao có thể khó lấp đầy gấp ba lần trong ba năm tới.

Khoảng cách giữa nhân sự nòng cốt và nhân sự mới là xa dẫn đến những khó khăn cho doanh nghiệp khi bước sang giai đoạn chuyển đổi. Điều này đòi hỏi có quá trình quản trị tri thức tốt với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất.

Đặc biệt, quản trị tri thức ngành này không chỉ đối với người lao động còn với đội ngũ lãnh đạo. Những người có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm quản lý lâu năm, nếu không quản trị tri thức tốt những người này rời đi sẽ để lại khoảng trống lớn cho doanh nghiệp.

Quản trị tri thức ngành sản xuất

Mô hình quản trị tri thức của Wiig (1993) được áp dụng rộng rãi trong ngành này với đặc trưng là quá trình xây dựng kiến thức, nắm bắt, tổng hợp và áp dụng kiến thức. Đây là một quá trình diễn ra liên tục được thể hiện với những cách thức như.

Đào tạo chuyển giao tri thức nhân sự

Các doanh nghiệp sản xuất cần nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự với sự huấn luyện và trao đổi nội bộ giữa các thành viên trong tổ chức. Cụ thể, các nhân sự có năng lực chuyên môn tốt và có kinh nghiệm sẽ huấn luyện cho những nhân sự khác về kỹ năng, kinh nghiệm nhằm giúp nâng cao hiệu quả công việc. Những nhân sự này họ đã trải qua thời gian dài để xây dựng tích lũy vốn tri thức. Các doanh nghiệp có thể xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ, những người có kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn, đồng thời có khả năng truyền đạt tốt để trau dồi thêm năng lực nhân sự. Bên cạnh đó, quản lý nội dung của buổi huấn luyện là quan trọng giúp kiến thức được lưu trữ lại và dễ dàng truy cập.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp đào tạo những chuyên gia bên ngoài. Những chuyên gia bên ngoài với kinh nghiệm giảng dạy sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển năng lực cần thiết. Những kiến thức và năng lực này nếu tự tìm hiểu sẽ mất thời gian và nguồn lực.

Tạo ra cộng đồng thực hành

Với doanh nghiệp sản xuất, nâng cao năng lực cho nhân sự cần có sự kết hợp chia sẻ lý thuyết và thực hành. Yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu quả làm việc chính là khả năng thực hành, thực hiện công việc với chất lượng cao nhất. Việc tạo ra cộng đồng thực hành là quá trình trao đổi và áp dụng kiến thức hiệu quả.

Công đồng thực hành hoạt động dưới cách thức các nhóm hoạt động như một cộng đồng để thảo luận về các vấn đề, phương pháp hay nhất, câu chuyện và bài học kinh nghiệm. Các cộng đồng này có thể tập hợp theo những người cùng với lĩnh vực và có thể có thành viên khác. Điều quan trọng là tạo sự liên kết giữa các cộng đồng, tránh tình trạng riêng rẽ dẫn đến khó khăn trong quản lý. Đồng thời thúc đẩy sự chia sẻ giữa các cộng đồng làm đa dạng kiến thức của các thành viên cũng như nhận ra được tài năng của từng người trong những lĩnh vực khác nhau.

Nhiều doanh nghiệp còn tổ chức định kỳ cuộc thi về tay nghề như hình thức kiểm tra năng lực nhân sự để xác định những khoảng trống trong kỹ năng để có phương pháp phát triển nhân sự hiệu quả.

Quản lý và lưu trữ tri thức trên hệ thống

Quá trình quản lý và lưu trữ tri thức là trọng tâm trong quản trị tri thức. Những kiến thức, bài học kinh nghiệm đã được trao đổi và huấn luyện cần được lưu trữ lại một cách hệ thống. Hiện nay nhiều doanh nghiệp sản xuất trên thế giới đã ứng dụng công nghệ trong việc lưu trữ kiến thức. Nhờ vậy, những nhân sự mới có thể tiếp cận dễ dàng và có thể chỉnh sửa và đổi mới quy trình để hướng đến nâng cao hiệu quả sản xuất, giao hàng trước thời hạn.

Nhìn chung với lĩnh vực sản xuất đòi hỏi về sự đổi mới trong quy trình là nền tảng tạo ra sự thành công, khi chất lượng sản phẩm nâng cao hơn, ít xảy ra lỗi,rút ngắn chu kỳ phát triển sản phẩm, tối ưu hóa chi phí. Điều này hướng đến đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Để làm được điều này thì quản trị tri thức tốt, qua thời gian để liên tục cải tiến sẽ tạo ra giá trị bền vững trong dài hạn.

Quản trị tri thức hiện này đóng vai trò quan trọng không chỉ với ngành dịch vụ hay sản xuất mà đa dạng lĩnh vực. Bởi trong bối cảnh liên tục thay đổi và thách thức, tri thức trong tổ chức cần xây dựng và bồi đắp. Khi có nền tảng vốn tri thức vững vàng, doanh nghiệp sẽ trưởng thành và thích ứng với sự biến động của thị trường.

Quản trị tri thức gắn cùng xây dựng khung năng lực để xác định khoảng trống trong kỹ năng của nhân sự với yêu cầu vị trí. Hơn nữa, quản trị tri thức thực sự hiệu quả trong môi trường doanh nghiệp thúc đẩy văn hóa học hỏi trong tổ chức. Khi các thành viên luôn cởi mở và sẵn sàng chia sẻ kiến thức với các thành viên.

OD CLICK biên tập!

Tham khảo:

1. Wiig, K (1993), “Knowledge management foundations: thinking about thinking. How people and organizations
   create, represent and use knowledge”
2. Choo C (1998), “The knowing organization”, New York, Oxford University Press
3. Sebastian, Alexandru (2009), Perspectives on knowledge management models
4. https://www.thecloudtutorial.com/knowledge-management-models/
5. https://helpiewp.com/knowledge-management-models

Nguồn: odclick