Quản lý sản phẩm và đội ngữ kỹ thuật: Liệu có thực sự HÒA HỢP?
Last updated: August 01, 2025 Xem trên toàn màn hình
Recommended for you
- 04 Mar 2020
Kinh nghiệm lập dự toán chi phí dự án phần mềm theo phương pháp Man-Month 37/2588 - 01 Jul 2023 Phương pháp Shuhari - Làm sao học ít hiểu nhiều? 25/985
- 11 Sep 2025 Lightning Decision Jam: Quy trình Siêu tốc để Giải quyết Mọi Vấn đề 18/33
- 01 Mar 2021 Ý nghĩa và bài học rút ra từ truyện thầy bói xem voi 15/565
- 15 Apr 2020 Phần mềm BPM là gì? So sánh với ERP và các phần mềm Workflows 14/572
- 04 Mar 2019 Quản trị Team là gì? Team và Group khác nhau như thế nào? 11/595
- 19 Sep 2025 Agile vs. Ego: Làm Gì Khi Một Thành Viên Trong Nhóm Nổi Loạn 11/46
- 19 Sep 2025 Agile vs. Ego: Làm Gì Khi Một Thành Viên Trong Nhóm Nổi Loạn 11/46
- 05 Dec 2022 Hỏi 5 lần (5 WHYs) – Kỹ thuật "đào" tận gốc cốt lõi vấn đề 10/173
- 14 Aug 2022 Khác biệt giữa tiêu chí hoàn thành DOD (Definition of Done) với tiêu chí nghiệm thu (Acceptance Criteria) 10/505
- 12 May 2021 Các yêu cầu thay đổi (Change Requests) - nỗi ám ảnh của team dự án phần mềm 9/378
- 09 Dec 2021 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM) là gì? 9/501
- 07 Aug 2019 Câu chuyện thanh gỗ ngắn và bài học kinh doanh cho Doanh nghiệp 9/407
- 12 Apr 2023 Phương pháp 6 chiếc mũ tư duy là gì? Vận dụng trong điều hành cuộc họp hiệu quả 9/525
- 11 Sep 2022 Từ truyện “Thầy bói xem voi” tới quản trị bằng Tư Duy Hệ Thống 9/244
- 01 Apr 2023 Bí quyết đàm phán tạo ra giá trị từ câu chuyện Chia Cam 9/525
- 28 Feb 2025 “Học giỏi” hay “giỏi học”? 8/134
- 23 Jun 2024 Người trí tuệ không tranh cãi ĐÚNG/SAI 8/410
- 01 Aug 2022 "Sponsored Content" là gì? Khác nhau giữa Sponsored Content và Native Advertising? 8/817
- 01 Apr 2022 Chi phí nhà thầu phụ chiếm bao nhiêu phần trăm gói thầu? 8/161
- 01 Jun 2021 Bản thiết kế sơ bộ (Brief) là gì? 8/582
- 04 Jan 2023 Đánh giá nhân sự theo chuẩn người Nhật 7/399
- 11 Sep 2024 Mindset, skillset, toolset là gì? 7/429
- 08 Mar 2021 PMO là gì? Vai trò của PMO trong quản trị doanh nghiệp? 6/361
- 01 Sep 2020 Co-founder là gì? Vai trò của các Co-Founder khi lập nghiệp. 6/225
- 13 Aug 2025 OODA và PDCA: Mô hình nào tốt hơn? 6/39
- 24 Apr 2025 Chính sách sở hữu đất đai của Trung Quốc: Động lực thúc đẩy người dân làm việc chăm chỉ và hiệu quả 6/221
- 03 Dec 2024 Lãnh đạo 4.0: Nhân Trị, Pháp Trị hay Kỹ Trị ? 6/15
- 08 Mar 2022 Mô hình nguồn mở hoạt động ra sao? 5/203
- 01 May 2023 [Tư vấn CNTT] Quản lý ngân sách CNTT cho doanh nghiệp 4/181
- 04 Jul 2022 Steve Jobs đến với Đạo phật như thế nào? 4/547
- 01 Feb 2022 Thách thức với doanh nghiệp chuyển đổi số trong thời đại VUCA 4/704
- 14 Jun 2021 8 loại lãng phí doanh nghiệp phải tìm cách loại bỏ 4/429
- 19 Aug 2020 Lift & Shift - Phương pháp tối ưu dịch chuyển hệ thống phần mềm qua đám mây 4/152
- 03 Jul 2025 20 "NGHỊCH LÝ" NHƯNG "THUẬN LÝ" TRONG CUỘC SỐNG 4/47
- 14 May 2024 Chiến lược răng lược là gì? Làm thế nào để tận dụng chiến lược răng lược trong kinh doanh? 4/216
- 23 Feb 2023 "Tinh Gọn" là gì? "Tinh Gọn" có thực sự chỉ là cách dịch từ "Lean"? 4/123
- 08 Sep 2025 Tâm Lý Phản Kháng (Reactance): Vì Sao Càng Cấm, Người Ta Càng Muốn Làm? 4/51
- 19 Jul 2023 3 cấp độ của thất bại và bí quyết "cái khó ló cái khôn" 4/80
- 11 Apr 2025 Dữ liệu sống – nền tảng cốt lõi cho sự sinh tồn và phát triển trong kỷ nguyên số 3/35
- 09 Dec 2024 10 nghịch lý quản trị khiến tổ chức mãi loay hoay 3/116
- 02 Apr 2025 Anti-Hiring Là Gì? Tại sao các doanh nhân tinh gọn lại nói “KHÔNG” với tuyển dụng? 3/46
- 03 Feb 2020 Sản phẩm OEM và ODM là gì? 3/467
- 03 Oct 2021 Khác biệt giữa thiết kế phần mềm và thiết kế công trình xây dựng 3/507
- 01 Aug 2019 5 nguyên lý khởi nghiệp tinh gọn rút ra từ thực tế 3/402
- 08 Mar 2020 Vì sao doanh nghiệp cần phải tạo Web bán hàng? 3/164
- 15 Feb 2021 Ứng dụng thuyết ngũ hành trong quản lý 3/626
- 12 Sep 2021 Túi càn khôn của lập trình viên Agile cần trang bị những gì? 2/229
- 12 May 2020 Quy trình sản xuất Tinh Gọn và áp dụng mô hình 5S của Nhật Bản 2/399
- 09 Feb 2021 Tầm nhìn là gì? Tí dụ minh họa cụ thể về tầm nhìn 2/127
- 02 May 2025 Vì sao học giỏi mà vẫn nghèo, học dốt lại thành đạt trong cuộc sống? 2/58
- 16 Aug 2025 Hoài nghi khoa học với 20 thuật ngữ bi quan về hiệu quả của Scrum 1/26
- 14 Sep 2021 COQ (Cost of quality) áp dụng cho chất lượng phần mềm như thế nào? 1/92
- 18 Mar 2018 Dịch vụ Hosting cho Website là gì? Các lời khuyên chọn Hosting tốt nhất 1/236
- 25 Apr 2018 Bảo hộ bản quyền phần mềm dưới khía cạnh sở hữu trí tuệ như thế nào? 1/144
- 17 Aug 2020 Mục tiêu dự án là gì? Làm thế nào để xác định mục tiêu? 1/230
- 13 Apr 2021 Ví sao thuê nhân sự bên ngoài (staffing outsourcing) là xu hướng mới trong thời đại 4.0? /218
- 17 Feb 2018 Hệ luỵ khi sử dụng Web Hosting từ nhà cung cấp kém chất lượng /142
Trong bất kỳ tổ chức công nghệ nào, dù lớn hay nhỏ, bạn chắc chắn sẽ gặp phải những "va chạm lành mạnh" (healthy friction) giữa các nhóm. Điều này là tất yếu vì mỗi bộ phận được thúc đẩy bởi các mục tiêu khác nhau – thậm chí đôi khi là mâu thuẫn. Dù ý định có tốt, các động lực này vẫn dễ gây ra căng thẳng và bất đồng. Nếu không giải quyết sớm, những sự đứt gãy này có thể leo thang và làm tổn hại đến văn hóa tổ chức, đồng thời ảnh hưởng đến lợi nhuận ròng. Hãy cùng tìm hiểu một trong những khu vực xung đột phổ biến nhất trong tổ chức: Quản lý sản phẩm (Product Management) và Kỹ thuật (Engineering).
Những tình huống quen thuộc?
- “Yêu cầu từ bên quản lý sản phẩm quá mơ hồ khiến chúng tôi không kịp tiến độ.”
- “Bên kỹ thuật làm việc khó quá; họ chẳng linh hoạt gì cả dù khách hàng cứ liên tục đổi ý.”
- “Không thể đưa tính năng vào lộ trình sản phẩm (product roadmap) chỉ vì khách hàng muốn – chúng ta cần đánh giá kỹ trước đã.”
- “Chúng ta đang mất thị phần vào tay đối thủ vì họ ra mắt trước, dù chất lượng chưa hoàn hảo.”
- “Anh/chị muốn tôi sửa lỗi (bug) hay thêm tính năng (feature) mới?”
- “Ngày ra mắt là cố định; cứ nhét được gì thì nhét, rồi ra bản nhỏ (minor release) sau.”
Chuyện gì đang xảy ra?
Dù ở công ty lớn hay startup, dù phát triển sản phẩm đã trưởng thành hay tạo ra giải pháp đột phá, luôn có sự va chạm giữa người thiết kế sản phẩm (product managers) và người hiện thực hóa nó (engineers). Không có chuyển động thì không có ma sát. Đối với các dịch vụ, "sản phẩm" có thể là gói đăng ký thuê bao (subscription service), dịch vụ chuyên môn, hay hỗ trợ kỹ thuật theo các cam kết chất lượng dịch vụ (SLA - service level agreements).
Bất kể phương pháp (methodology), cấu trúc tổ chức, hay ngành nghề, thường sẽ có sự phân định rõ ràng giữa hai vai trò này. Điều ít được hiểu là: một mức độ căng thẳng lành mạnh giữa quản lý sản phẩm và kỹ thuật là CẦN THIẾT để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ tốt nhất. Việc tìm được điểm cân bằng giữa chất lượng & tốc độ từ phía kỹ thuật và sự tập trung vào khách hàng & thị trường từ phía quản lý sản phẩm là chìa khóa để tạo ra sản phẩm vừa chất lượng, vừa đón đầu thị trường, vừa đáp ứng nhu cầu mới nổi.
Vai trò của Quản lý sản phẩm và Kỹ thuật
Quản lý sản phẩm phải hoàn toàn tập trung vào khách hàng: người dùng cuối trải nghiệm ra sao? Làm sao để đạt kết quả tốt nhất với chi phí thấp nhất? Họ theo dõi các yếu tố thị trường như: đối thủ có gì trong lộ trình sản phẩm (roadmap), chiến lược định giá, phân khúc thị trường (segmentation). Các chỉ số đánh giá họ gồm: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, thời điểm ra mắt sản phẩm, và mức độ sử dụng (adoption).
Kỹ thuật thì có nhiệm vụ xây dựng giải pháp theo yêu cầu từ quản lý sản phẩm, đồng thời đảm bảo các tiêu chí như: chất lượng, hiệu suất (performance), khả năng mở rộng (scalability), bảo mật (security), và khả năng tương thích (compatibility). Họ cũng chịu trách nhiệm nâng cấp, kiểm thử nhiều lớp, xử lý lỗi và cảnh báo bảo mật. Đặc biệt trong các công ty nhỏ, kỹ thuật luôn mắc kẹt giữa yêu cầu thêm tính năng, áp lực thời gian ra mắt (time-to-market), hỗ trợ sản phẩm, xử lý bug backlog, và khắc phục lỗ hổng bảo mật nghiêm trọng.
Những Thách Thức Thường Gặp
Một chu kỳ phát triển sản phẩm thường bắt đầu suôn sẻ – giống như tuần trăng mật. Mọi người cùng tin vào tầm nhìn, khoảng trống thị trường, và cơ hội tạo ra sản phẩm mang tính biểu tượng. Các giai đoạn đầu như lên ý tưởng, thiết kế, nguyên mẫu (prototype) đều thuận lợi.
Rồi khó khăn bắt đầu. Backlog tăng lên. Nhóm phát triển miệt mài xây dựng các thành phần cốt lõi. Trong khi đó, quản lý sản phẩm bắt đầu thu thập thêm phản hồi từ khảo sát và nhóm người dùng đầu tiên. Những thay đổi bắt đầu xuất hiện. Ngân sách thay đổi, lãnh đạo muốn đẩy nhanh doanh thu quý hoặc cắt giảm chi phí để đạt mục tiêu lợi nhuận. Các product owner trong nhóm Scrum bị kẹp giữa các bên: vừa phải đảm bảo tiến độ phát triển, vừa duy trì chất lượng.
Các cuộc họp Scrum và retrospective bắt đầu căng thẳng, các quan điểm xung đột. Lúc này, đội ngũ bán hàng cũng nhảy vào với yêu cầu thay đổi để phù hợp với khách hàng họ đang tiếp cận. Sau vài tuần, xung đột có thể vượt kiểm soát: các nhóm đổ lỗi cho nhau về nguyên nhân thất bại.
Một Số Giải Pháp Tiềm Năng
1. Thúc đẩy Giao tiếp hiệu quả (Effective Communication)
Nếu bạn là tổng quản lý hoặc lãnh đạo chương trình, hãy đảm bảo có sự trao đổi thường xuyên, cởi mở giữa các nhóm. Loại bỏ bất ngờ. Ví dụ: sắp khảo sát khách hàng? Hãy mời kỹ thuật, bán hàng, và các bên liên quan khác cùng tham gia thiết kế và phân tích khảo sát. Sau đó, các nhóm cùng nhau lập kế hoạch hành động. Giao tiếp tốt sẽ thúc đẩy hợp tác tự nhiên.
2. Căn chỉnh mục tiêu và chỉ số (Aligned Targets and Metrics)
Tìm các chỉ số chung cho cả PM và Engineering. Ví dụ: đừng chỉ đặt deadline ra mắt sản phẩm – hãy gắn thêm mục tiêu chất lượng, như: “Ra mắt bản 1.5 ngày 1/6, không có lỗi nghiêm trọng, và đạt điểm hài lòng khách hàng ít nhất 7.5/10.” Điều này buộc cả hai bên cùng chịu trách nhiệm về thời gian và chất lượng.
3. Cùng báo cáo lên quản lý cấp cao (Speak to Executives as One Team)
Dù là công ty lớn hay startup, việc cả hai nhóm cùng nhau báo cáo về tiến độ sản phẩm cho ban lãnh đạo sẽ thể hiện tinh thần lãnh đạo phối hợp. Ngay cả khi phải nêu thách thức, làm điều đó cùng nhau giúp củng cố văn hóa giải quyết vấn đề và tiến bộ nhanh chóng.
4. Luân chuyển vai trò (Role Rotations)
Một cách rất hiệu quả để phá bỏ tâm lý “phe ta – phe địch”. Hãy để kỹ sư sang thử làm việc trong nhóm PM vài sprint, hoặc PM đi gặp khách hàng với sales. Cho kỹ sư phỏng vấn 10 khách hàng tiêu biểu rồi báo cáo lại. Sự thấu hiểu thực tế sẽ thay đổi tư duy, gieo mầm tư duy đa chức năng, và phát triển thế hệ lãnh đạo mới.
5. Sử dụng Quản lý dự án kỹ thuật (Technical Project Managers)
Đối với các chương trình lớn hoặc sáng kiến chuyển đổi, hãy đảm bảo người làm quản lý dự án không chỉ là PM "đa năng", mà phải hiểu rõ kỹ thuật và sản phẩm. Người quản lý dự án giỏi sẽ nói được cả hai ngôn ngữ, hiểu môi trường và mục tiêu chung, và tháo gỡ vấn đề nhanh chóng. Cách tốt nhất để đào tạo họ là cho luân chuyển dọc (trong chuyên môn) và ngang (giữa các bộ phận).
Kết luận
Những cách trên giúp lãnh đạo duy trì sự cân bằng giữa các nhóm. Áp lực đến từ bên ngoài là chất xúc tác cho sáng tạo. Nhưng nếu không được quản lý, nó sẽ biến thành mâu thuẫn, mất niềm tin.
Quan trọng nhất là: hãy xử lý xung đột liên nhóm thật sớm, và liên tục theo dõi “mạch” tương tác để phát hiện vấn đề trước khi nó bùng nổ. Văn hóa hợp tác bắt đầu từ sự trân trọng lẫn nhau giữa các vai trò. Lãnh đạo cần tạo ra môi trường nơi tài năng và đổi mới có thể nảy nở trong sự tin tưởng lẫn nhau.
Bạn đã từng gặp những khó khăn như vậy trong nhóm mình chưa? Hãy chia sẻ trải nghiệm – chúng tôi rất muốn lắng nghe câu chuyện từ bạn!
Khám phá thêm các chủ đề sau
Đọc thêm: Hướng dẫn hợp tác viết bài (guest blogging)
Các chủ đề được quan tâm nhiều nhất
CHIA SẺ BÀI VIẾT
Link copied!
Mới cập nhật