Trong bài viết hôm nay, chúng tôi sẽ trình bày chi tiết sáu loại phương pháp Kaizen (改善) khác nhau. Nhưng trước tiên, hãy cùng tìm hiểu sơ lược Kaizen là gì.

Kaizen là gì?

Kaizen (改善) là một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục” (continuous improvement). Đây là một triết lý kinh doanh khuyến khích tất cả nhân viên ở mọi cấp độ trong công ty cùng hợp tác để thường xuyên thực hiện các cải tiến nhỏ trong quy trình và hoạt động.

Ngoài ra, làm việc nhóm và sự cộng tác là cốt lõi của Kaizen — các cuộc họp nhóm thường xuyên được tổ chức để thảo luận về các cải tiến, thay đổi và dự án. Về bản chất, Kaizen yêu cầu mọi người đều có trách nhiệm đối với sự thành công của công ty. Do đó, tất cả mọi người nên luôn nỗ lực cải tiến mô hình kinh doanh.

Kaizen mang lại nhiều lợi ích giá trị cho doanh nghiệp, ví dụ như:

• Tăng sự hài lòng của nhân viên
• Cải thiện tỷ lệ giữ chân nhân viên
• Giảm lãng phí
• Đơn giản hóa quy trình làm việc
• Nâng cao hiệu quả và năng suất
• Cải thiện an toàn lao động

Sáu loại phương pháp Kaizen (Kaizen Methodologies)

Vì Kaizen là một triết lý hơn là một công cụ cụ thể, nên có nhiều phương pháp khác nhau có thể được sử dụng kết hợp để thực hiện các thay đổi dần dần.

1. Chu trình PDCA (PDCA Cycle)

PDCA là một trong những phương pháp Kaizen nổi tiếng nhất. Đây là một phần thiết yếu trong triết lý lean manufacturing (sản xuất tinh gọn) và là khung làm việc để triển khai thay đổi. Về cơ bản, PDCA là một phương pháp gồm bốn bước đơn giản giúp các nhóm tránh lặp lại lỗi và cải tiến quy trình. PDCA là viết tắt của:

• Plan (Lập kế hoạch) — xác định vấn đề bạn muốn giải quyết và cách thực hiện
• Do (Thực hiện) — triển khai kế hoạch và thực hiện những thay đổi cần thiết
• Check (Kiểm tra) — đánh giá kết quả và ghi chú điều gì hiệu quả, điều gì không
• Act (Hành động) — điều chỉnh và cải tiến dựa trên kết quả kiểm tra

Vì đây là một chu trình cải tiến, nên các bước này có thể lặp lại cho đến khi đạt được kết quả mong muốn.

2. Chu trình PDSA (PDSA Cycle)

Giống với PDCA, PDSA cũng là một phương pháp Kaizen được sử dụng rộng rãi. Đây là phiên bản phát triển từ PDCA, trong đó chữ C (Check) được thay bằng S (Study). PDSA là viết tắt của:

• Plan (Lập kế hoạch)
• Do (Thực hiện)
• Study (Nghiên cứu) — phân tích kỹ lưỡng kết quả và học hỏi từ đó
• Act (Hành động)

Khác biệt ở đây là Check chỉ đo lường để chuyển sang bước tiếp theo, còn Study yêu cầu phân tích sâu hơn để hiểu rõ vấn đề.

3. DMAIC

DMAIC là một mô hình giải quyết vấn đề trong phương pháp Lean Six Sigma. Đây là quy trình gồm 5 bước nhằm cải thiện hiệu quả của các quy trình hiện tại trong tổ chức, đặc biệt khi vấn đề phức tạp hoặc rủi ro cao. DMAIC viết tắt cho:

• Define (Xác định) — xác định vấn đề cần giải quyết
• Measure (Đo lường) — đảm bảo có thể đo lường vấn đề và hiểu hiệu suất hiện tại
• Analyze (Phân tích) — tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
• Improve (Cải tiến) — phát triển và triển khai giải pháp
• Control (Kiểm soát) — đảm bảo quy trình mới ổn định và có thể kiểm soát được

4. A3

A3, hay còn gọi là A3 report, là một phương pháp hiệu quả để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Nó được phát triển từ Toyota Production System (TPS) và là một tài liệu một trang thể hiện toàn bộ quy trình giải quyết vấn đề.

Người phụ trách phải đi qua từng bước của mô hình và liên tục giao tiếp với đồng đội và mentor dự án. Báo cáo A3 thường gồm 7 bước:

1. Background (Bối cảnh) — xác định và mô tả vấn đề
2. Current situation (Tình trạng hiện tại)
3. Set targets/goals (Thiết lập mục tiêu)
4. Root cause analysis (Phân tích nguyên nhân gốc rễ)
5. Countermeasures (Biện pháp đối phó)
6. Implementation (Triển khai) — lập kế hoạch hành động
7. Follow-up (Theo dõi) — đo lường kết quả và xác nhận hiệu quả

Lưu ý rằng báo cáo A3 có thể có một số biến thể tùy vào tổ chức.

5. Quick Wins

Các dự án cải tiến Kaizen có thể kéo dài hàng tuần hoặc hàng tháng, dẫn đến mất sự ủng hộ từ quản lý, tiêu tốn tài nguyên, mất động lực và vượt ngân sách. Đây là lúc “Quick Win” (thắng lợi nhanh) phát huy tác dụng.

Quick Win là một ý tưởng cải tiến đã có sẵn và chỉ cần triển khai — tức là đang ở pha "Improve" của DMAIC. Tuy nhiên, vẫn cần thực hiện các bước "Define" và "Measure" để xác định phạm vi và đo lường thay đổi. Không cần bước "Analyze".

Các nhóm làm việc tự nhiên trong tổ chức thường có thể nhận ra vấn đề và triển khai giải pháp nhanh mà không cần nhóm chính thức.

• Đã xác định rõ nguyên nhân gốc
• Có giải pháp rõ ràng và dễ thấy
• Không cần hoặc cần rất ít chi phí đầu tư
• Rủi ro thấp và chắc chắn mang lại hiệu quả tích cực
• Có thể triển khai nhanh chóng (dưới 2 tuần)
• Nhóm dự án có sự hỗ trợ để thực hiện thay đổi

Cần có kế hoạch kiểm soát (control plan) được thiết lập trước khi xem như hoàn tất. Việc triển khai mà không có kế hoạch kiểm soát còn tệ hơn là không triển khai.

6. Engineering Projects (Dự án kỹ thuật)

Engineering projects là một trong những phương pháp Kaizen giúp xây dựng văn hóa cải tiến liên tục trong tổ chức. Nó sử dụng các tài liệu kiến thức như “lessons learned” (bài học kinh nghiệm) và “maintenance preventative information (MPI)” (thông tin bảo trì phòng ngừa) để cải tiến quy trình sản xuất.

Là kiến thức rút ra từ quá trình thực hiện dự án, dù tích cực hay tiêu cực. Mục tiêu là lặp lại những gì hiệu quả và tránh những sai lầm. Việc cập nhật thường xuyên bài học kinh nghiệm giúp giữ cho dự án đi đúng hướng và nâng cao hiệu quả dài hạn. Gồm 5 bước:

1. Identify (Xác định) — ghi nhận đề xuất, nhận xét cho dự án tương lai
2. Document (Tài liệu hóa) — ghi chi tiết bài học thành báo cáo
3. Analyze (Phân tích) — tổ chức lại để chia sẻ với nhóm khác
4. Store (Lưu trữ) — lưu trên ổ đĩa dùng chung hoặc nền tảng đám mây
5. Retrieve (Truy xuất) — thiết lập công cụ tìm kiếm từ khóa để dễ truy cập

Thông tin bảo trì phòng ngừa (MPI) là kiến thức thu được từ việc xác định những hoạt động bảo trì không tạo giá trị. Mục tiêu là tiết kiệm thời gian và không lặp lại sai lầm. Cách ghi nhận và sử dụng MPI giống như lessons learned (bài học kinh nghiệm).

MPI là kiến thức thu được từ quá trình xác định các hoạt động liên quan đến bảo trì mà không tạo ra giá trị. Về cơ bản, mục đích của việc ghi chép lại thông tin bảo trì phòng ngừa là để tiết kiệm thời gian trong các hoạt động bảo trì và tránh việc “phát minh lại bánh xe”. Quá trình ghi chép và sử dụng hiệu quả thông tin này tương tự, nếu không muốn nói là giống hệt, với việc rút ra bài học kinh nghiệm.

Dịch bởi: Châu Anh, TIGO PMO