Tác giả: Andrés T. Tapia – Chiến lược gia chuyển đổi táo bạo | Lãnh đạo dựa trên phẩm cách | Nhà sáng lập ATSG

Là một thành viên được bầu của Hội đồng Thành phố gồm bảy người trong một thị trấn có 30.000 dân, tôi là một phần của bộ máy quản lý luôn phải đưa ra những quyết định chất chứa nghịch lý.

Ví dụ, làm thế nào để đưa ra các quyết định phát triển kinh tế nhằm mang lại sự thịnh vượng nhưng không làm người thu nhập thấp mất nhà? Hoặc làm sao để tăng cường an ninh công cộng sau một vụ xả súng hàng loạt mà vẫn bảo vệ quyền riêng tư? Hay giảm phát thải carbon bằng cách cấm máy thổi lá chạy xăng mà không làm ảnh hưởng đến sinh kế của những người làm nghề chăm sóc cảnh quan đang nuôi cả gia đình? Và còn nhiều điều nan giải khác nữa.

Tương tự, các lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay cũng đối mặt với những nghịch lý chưa từng có tiền lệ nhiều hơn bao giờ hết. Họ phải tìm kiếm sự đổi mới đột phá nhưng không làm gián đoạn vận hành hằng ngày. Họ phải tạo điều kiện cho các giải pháp có thể mở rộng toàn cầu trong khi vẫn tôn trọng nhu cầu địa phương. Họ phải tôn vinh sự đa dạng độc đáo của mỗi cá nhân trong khi vẫn nuôi dưỡng sự hòa nhập của toàn tập thể. Họ phải truyền cảm hứng và lạc quan khi truyền đạt những tin xấu như suy thoái kinh tế, cắt giảm nhân sự hay rò rỉ dữ liệu. Danh sách này vẫn còn kéo dài.

Ngày nay, rủi ro ngày càng cao và phức tạp hơn. Ví dụ, các nhà lãnh đạo phải đối mặt với nghịch lý kiểu Oppenheimer: vừa theo đuổi tiềm năng sáng tạo khổng lồ của AI – có thể tìm ra phương pháp chữa ung thư hoặc đảo ngược biến đổi khí hậu – vừa phải đối mặt với nguy cơ AI trở nên tự chủ và gây ra sự kết thúc của nền văn minh nhân loại. Họ cũng phải lèo lái trong bối cảnh chiến tranh và xung đột giữa các quốc gia, trong khi trong tổ chức của họ có cả nhân viên, khách hàng và nhà cung ứng thuộc nhiều bên khác nhau. Họ phải thúc đẩy tiến trình trung hòa carbon bằng năng lượng sạch, trong khi vẫn còn phụ thuộc vào năng lượng bẩn.

Nghịch lý khác với tình huống tiến thoái lưỡng nan

Một tình huống tiến thoái lưỡng nan (dilemma) đòi hỏi phải chọn một trong hai – hoặc cái này, hoặc cái kia. Trong khi đó, nghịch lý (paradox) đòi hỏi một kiểu lãnh đạo có thể điều hướng trong thực tế "vừa cái này, vừa cái kia". Vì vậy, lãnh đạo trong nghịch lý đòi hỏi sự linh hoạt cực cao và khả năng xử lý tinh tế.

Lãnh đạo không còn là hành trình tìm kiếm con đường thẳng đến một kết luận hợp lý nữa, mà là sự dẫn dắt qua những mâu thuẫn – gọi là lãnh đạo qua nghịch lý (leading through paradox).

Lãnh đạo qua nghịch lý (Leading Through Paradox) sẽ diễn ra như thế nào?

Lãnh đạo qua nghịch lý không nhằm tìm ra một giải pháp duy nhất cho tất cả, mà là điều hướng giữa các lực căng đối lập. Những nhà lãnh đạo thành công không sợ mâu thuẫn, mà chấp nhận rằng các thế lực trái ngược có thể cùng tồn tại và phát triển. Điều này đòi hỏi phải từ bỏ tư duy nhị nguyên (đen – trắng) và thay vào đó là sự chấp nhận mơ hồ và nhập nhằng.

• Quản lý các bên liên quan (Stakeholder management): Nhà lãnh đạo phải cân bằng các ưu tiên xung đột giữa nhiều bên với ý tưởng và mục tiêu đa cực, tìm cách tích hợp – chứ không đối kháng – giữa các quan điểm khác biệt. Ví dụ: bộ phận marketing muốn bán hàng bằng mọi giá, tài chính muốn tối đa hóa lợi nhuận, ESG thì muốn tạo tác động tích cực đến xã hội và môi trường. Nhà lãnh đạo giỏi sẽ kết nối những đối lập này thông qua giao tiếp hiệu quả, giúp mọi người hiểu lý do đằng sau các quyết định tưởng chừng mâu thuẫn.

• Khả năng xử lý mâu thuẫn: Lãnh đạo qua nghịch lý cần chịu được sự nhập nhằng – không tìm cách triệt tiêu mâu thuẫn mà quản lý chúng bằng cách thừa nhận rằng không có giải pháp hoàn hảo, thay vào đó là tích hợp nhiều giải pháp và quan điểm. Ví dụ: Indra Nooyi, cựu CEO PepsiCo, vẫn giữ được thị phần dẫn đầu ở mảng đồ uống có đường, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm lành mạnh thông qua M&A và đổi mới nội bộ – hai hướng đi tưởng như xung đột nhưng lại hỗ trợ lẫn nhau.

• Sự cởi mở với khác biệt: Lãnh đạo giỏi trong nghịch lý sẽ khuyến khích các quan điểm đa dạng, mời gọi nhiều bên tham gia, và đặc biệt không bỏ qua những tiếng nói thiểu số. Sự thấu cảm từ những quan điểm khác biệt chính là chìa khóa mở ra giải pháp mới – nơi mâu thuẫn không bị triệt tiêu mà được hòa giải bằng sự đồng cảm và thấu hiểu.

• Tầm nhìn chiến lược: Một tầm nhìn rõ ràng sẽ giúp định hướng ra quyết định giữa nghịch lý. Nó tạo khung tư duy cho phép các yếu tố mâu thuẫn cùng tồn tại và cùng phục vụ mục tiêu dài hạn. Ví dụ: Jeff Bezos đã chấp nhận lỗ trong ngắn hạn để đầu tư vào hạ tầng, công nghệ và trải nghiệm khách hàng – từ đó biến Amazon trở thành gã khổng lồ thương mại điện tử có lãi nhất thế giới.

• Hợp tác: Suy cho cùng, hợp tác là kỹ năng tối cao. Nhưng hợp tác trong bối cảnh nghịch lý không đồng nghĩa với việc mọi người phải đồng thuận tuyệt đối. Một nhà lãnh đạo giỏi sẽ giúp các bên có mục tiêu, động cơ và cá tính khác nhau cùng thỏa hiệp – chấp nhận không đạt được mọi thứ họ muốn, để có thể tiến về phía trước một cách xây dựng.

• Dũng cảm: Xử lý nghịch lý đôi khi đòi hỏi ra quyết định khó khăn hoặc đối mặt với định kiến. Dũng cảm là điều cần thiết để vượt qua bất định và chấp nhận rủi ro có tính toán. Ví dụ: Thủ tướng Đức Angela Merkel đã thể hiện sự can đảm vào năm 2015 khi quyết định đón nhận người tị nạn, một hành động nhân đạo giữa bối cảnh nhiều áp lực chính trị và phản ứng trái chiều từ công chúng.

Hợp tác không phải là đạt được đồng thuận tuyệt đối, mà là cùng cam kết hành động dù chưa hoàn toàn hiểu nhau.

Kết luận

Trong thế giới kinh doanh đang không ngừng thay đổi, các nhà lãnh đạo phải đối mặt với hàng loạt nghịch lý đòi hỏi sự tinh tế và khả năng thích ứng cao. Lãnh đạo qua nghịch lý đòi hỏi khả năng điều hướng giữa các thế lực trái ngược, nhận ra rằng thành công đôi khi đến từ khả năng giữ được sự hài hòa giữa những yếu tố tưởng như không thể dung hòa.

Chính trong những nghịch lý, người lãnh đạo không tìm thấy một bài toán phải giải, mà tìm được một con đường để đi tiếp – nơi những căng thẳng đối lập trở thành động lực cho đổi mới, tăng trưởng và thành công bền vững.