3 Mô Hình Lãnh Đạo "Chuẩn Chỉnh" và "Best Fit" Với Từng Tình Huống
Bài viết chưa công bố

Áp dụng 3 mô hình giao việc chuyên nghiệp phù hợp với từng tình huống thực tế, lãnh đạo và quản lý sẽ không còn nỗi lo quá tải công việc hoặc bộ máy doanh nghiệp trì trệ vì nghiệp vụ chồng chéo giữa các phòng ban.

3 Mô Hình Lãnh Đạo "Chuẩn Chỉnh" và "Best Fit" Với Từng Tình Huống

Featured

Recommended for you

Giao việc là một nghệ thuật mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng cần phải nắm vững. Giao việc không chỉ giúp giảm tải công việc cho bản thân mà còn là cách để trao quyền, phát triển năng lực cho nhân viên và xây dựng một đội ngũ vững mạnh. Dưới đây là ba mô hình giúp bạn giao việc một cách "chuẩn chỉnh", tối ưu hóa hiệu suất và tránh những hiểu lầm không đáng có.

1. Khung 7 Cấp Độ Ủy Quyền

Mô hình này cung cấp một công cụ để cân bằng giữa mức độ tự chủ của nhân viên và sự giám sát của người quản lý. Mỗi cấp độ thể hiện một mức độ tin tưởng và trách nhiệm khác nhau:

Tell (Ra lệnh): Bạn đưa ra quyết định và thông báo cho nhân viên.
Sell (Thuyết phục): Bạn đưa ra quyết định nhưng giải thích lý do đằng sau để nhân viên hiểu.
Consult (Tham khảo): Bạn xin ý kiến từ nhân viên trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.
Agree (Thỏa thuận): Bạn và nhân viên cùng nhau thảo luận và đưa ra quyết định chung.
Advise (Cố vấn): Nhân viên đưa ra quyết định, bạn chỉ đóng vai trò cố vấn, đưa ra lời khuyên.
Inquire (Hỏi): Nhân viên đưa ra quyết định và thông báo cho bạn để bạn có thể cập nhật.
Delegate (Ủy thác): Bạn giao toàn bộ trách nhiệm và quyền hạn cho nhân viên, để họ tự quyết định và chịu trách nhiệm hoàn toàn.

Best Fit:

Phát triển nhân viên: Khi bạn muốn bồi dưỡng và trao quyền cho nhân viên để họ phát triển kỹ năng ra quyết định và sự tự chủ.
Tăng tốc độ: Trong các tình huống cần đưa ra quyết định nhanh chóng mà không cần nhiều sự đồng thuận từ cấp trên.
Giảm tải công việc: Khi bạn muốn tập trung vào các nhiệm vụ chiến lược hơn và tin tưởng nhân viên có thể xử lý các nhiệm vụ vận hành.

Case Study Thực Tế:

Công ty: Một công ty phần mềm nhỏ chuyên phát triển ứng dụng di động. Tình huống: Trưởng nhóm phát triển cần giao nhiệm vụ thiết kế một tính năng mới cho ứng dụng.

Cấp độ Tell (Ra lệnh): Nếu đây là một lập trình viên mới vào nghề, Trưởng nhóm có thể sẽ Tell anh ta chính xác tính năng cần được thiết kế như thế nào, sử dụng công nghệ gì và thời hạn là bao nhiêu.
Cấp độ Consult (Tham khảo): Với một lập trình viên có kinh nghiệm hơn nhưng chưa từng làm tính năng tương tự, Trưởng nhóm có thể Consult anh ta về các phương án thiết kế, lắng nghe ý kiến về ưu nhược điểm trước khi cùng đưa ra quyết định cuối cùng.
Cấp độ Delegate (Ủy thác): Đối với một lập trình viên cấp cao, người đã từng thiết kế nhiều tính năng phức tạp, Trưởng nhóm có thể Delegate toàn bộ việc thiết kế tính năng mới. Trưởng nhóm chỉ cần cung cấp mục tiêu cuối cùng và để lập trình viên tự do lựa chọn công nghệ, phương án thực hiện và trình bày giải pháp. Điều này không chỉ giúp lập trình viên phát triển mà còn giải phóng thời gian cho Trưởng nhóm.

2. Khung RACI

Mô hình RACI giúp xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân trong một nhiệm vụ, từ đó tránh được sự chồng chéo và hiểu lầm.

R - Responsible (Người thực hiện): Đây là người trực tiếp làm việc để hoàn thành nhiệm vụ. Có thể có một hoặc nhiều người đảm nhận vai trò này.
A - Accountable (Người chịu trách nhiệm): Người này chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả của nhiệm vụ. Chỉ có DUY NHẤT một người giữ vai trò này để đảm bảo sự rõ ràng về trách nhiệm.
C - Consulted (Người tham vấn): Những người này được tham vấn trước khi đưa ra quyết định. Họ có thể là các chuyên gia, các bên liên quan cần cung cấp thông tin hoặc ý kiến.
I - Informed (Người được thông báo): Những người này chỉ cần được thông báo về tiến độ hoặc kết quả của nhiệm vụ. Họ không trực tiếp tham gia vào việc thực hiện.

Best Fit:

Dự án phức tạp: Các dự án có nhiều bên liên quan, nhiều giai đoạn hoặc yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ.
Quy trình liên phòng ban: Khi một quy trình kinh doanh cần sự tham gia của nhiều phòng ban khác nhau (ví dụ: phát triển sản phẩm, marketing, bán hàng).
Giảm xung đột: Khi có sự chồng chéo hoặc tranh chấp về trách nhiệm giữa các thành viên trong nhóm hoặc các phòng ban.

Case Study Thực Tế:

Công ty: Một chuỗi nhà hàng đang chuẩn bị ra mắt menu mới trên toàn hệ thống. Tình huống: Quá trình ra mắt menu mới đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bộ phận: Bếp, Marketing, Đào tạo, Vận hành và Thu mua.

Chúng ta có thể áp dụng RACI cho nhiệm vụ "Phát triển và ra mắt menu mới":

Responsible (R) - Người thực hiện:
- Trưởng bộ phận Bếp: Chịu trách nhiệm nghiên cứu, phát triển món ăn mới và chuẩn hóa công thức.
- Nhân viên Marketing: Thiết kế menu, viết nội dung quảng bá.
Accountable (A) - Người chịu trách nhiệm cuối cùng:
- Giám đốc Vận hành: Chịu trách nhiệm cuối cùng về toàn bộ quá trình từ phát triển đến triển khai thành công menu mới trên toàn hệ thống. Mọi vấn đề phát sinh sẽ do anh ấy giải quyết.
Consulted (C) - Người tham vấn:
- Giám đốc Thu mua: Cần được tham vấn về tính khả thi của việc tìm nguồn nguyên liệu mới và chi phí.
- Trưởng bộ phận Đào tạo: Cần được tham vấn về việc liệu các món ăn mới có phức tạp đến mức cần đào tạo đặc biệt cho nhân viên bếp và phục vụ hay không.
Informed (I) - Người được thông báo:
- CEO: Cần được thông báo về tiến độ và kết quả ra mắt menu mới để nắm bắt tình hình kinh doanh tổng thể.
- Giám đốc Tài chính: Cần được thông báo về chi phí và doanh thu dự kiến từ menu mới.

Nhờ RACI, mọi người đều biết vai trò của mình, giúp quá trình triển khai menu mới diễn ra suôn sẻ, tránh được những tranh cãi về quyền hạn và trách nhiệm.

3. Mô Hình Đường Ống Lãnh Đạo (Leadership Pipeline Model)

Mô hình này nhấn mạnh quá trình phát triển của một cá nhân từ "làm việc" sang "lãnh đạo" qua từng cấp độ. Việc giao việc đúng đắn ở mỗi cấp độ sẽ giúp các nhà lãnh đạo tương lai phát triển năng lực cần thiết.

Ở cấp độ vận hành (Operational): Tập trung vào việc ủy quyền các công việc hàng ngày để bạn có thể tập trung vào các nhiệm vụ chiến lược hơn.
Ở cấp độ quản lý (Managerial): Ủy quyền các quyết định để trao quyền cho đội ngũ, giúp họ tự chủ và phát triển.
Ở cấp độ lãnh đạo (Leadership): Ủy quyền quyền sở hữu các sáng kiến, thúc đẩy sự đổi mới và phát triển thế hệ lãnh đạo kế cận.

Quá trình này diễn ra qua 6 bước chính:

Quản lý bản thân → Quản lý người khác
Quản lý người khác → Quản lý quản lý
Quản lý quản lý → Lãnh đạo chức năng
Lãnh đạo chức năng → Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo doanh nghiệp → Lãnh đạo nhóm
Lãnh đạo nhóm → Lãnh đạo cấp tập đoàn

Best Fit:

Phát triển tài năng: Khi công ty có một chiến lược rõ ràng để phát triển các thế hệ lãnh đạo kế cận.
Chuyển đổi vai trò: Hướng dẫn các cá nhân khi họ chuyển từ vai trò cá nhân sang quản lý nhóm, hoặc từ quản lý nhóm lên quản lý chức năng/doanh nghiệp.
Xây dựng năng lực lãnh đạo: Đảm bảo rằng mỗi cấp độ lãnh đạo đều có những kỹ năng và tư duy phù hợp với trách nhiệm của họ.

Case Study Thực Tế:

Công ty: Một ngân hàng lớn đang triển khai chương trình phát triển lãnh đạo trẻ. Tình huống: Anh Tuấn, một chuyên viên phân tích tài chính xuất sắc, được đề bạt lên vị trí Trưởng nhóm Phân tích Đầu tư.

Đây là một sự chuyển đổi từ "Quản lý bản thân" sang "Quản lý người khác" (Bước 1 trong Leadership Pipeline).

Trước khi chuyển đổi (Quản lý bản thân): Anh Tuấn xuất sắc trong việc tự quản lý công việc, phân tích dữ liệu và đưa ra các khuyến nghị đầu tư. Việc "giao việc" cho anh chủ yếu là các nhiệm vụ phân tích cụ thể.
Trong quá trình chuyển đổi (Quản lý người khác): Khi lên Trưởng nhóm, việc "giao việc" cho Anh Tuấn không chỉ là về các nhiệm vụ phân tích. Cấp trên của Anh Tuấn cần giao cho anh các nhiệm vụ giúp phát triển kỹ năng lãnh đạo:
- Giao nhiệm vụ tuyển dụng: Yêu cầu Anh Tuấn tham gia phỏng vấn và đánh giá ứng viên cho vị trí trong nhóm. Điều này giúp anh học cách nhìn nhận con người, hiểu về nhu cầu của đội nhóm.
- Giao nhiệm vụ phân công công việc và đánh giá hiệu suất nhóm: Yêu cầu Anh Tuấn tự phân chia các dự án cho các thành viên, theo dõi tiến độ và đưa ra phản hồi. Đây là cách trực tiếp để anh học kỹ năng quản lý và phân phối nguồn lực.
- Giao nhiệm vụ giải quyết xung đột nội bộ nhóm: Khi có mâu thuẫn giữa các thành viên, cấp trên sẽ hướng dẫn và trao quyền cho Anh Tuấn tự giải quyết, thay vì can thiệp trực tiếp. Điều này bồi dưỡng kỹ năng hòa giải và xây dựng đội ngũ của anh.
- Giao nhiệm vụ báo cáo tổng hợp: Yêu cầu Anh Tuấn tổng hợp các báo cáo từ nhóm và trình bày cho các cấp cao hơn, thay vì chỉ trình bày kết quả của riêng mình. Điều này giúp anh phát triển tư duy tổng thể và kỹ năng giao tiếp cấp cao.

Nhờ việc giao những nhiệm vụ phù hợp với từng giai đoạn phát triển, Anh Tuấn không chỉ hoàn thành công việc mà còn từng bước học hỏi và trau dồi các kỹ năng lãnh đạo cần thiết, chuẩn bị cho những bước tiến xa hơn trong sự nghiệp.

4. Kết luận

Bằng cách áp dụng ba mô hình này, bạn không chỉ giao việc hiệu quả hơn mà còn xây dựng một văn hóa làm việc chuyên nghiệp, nơi mỗi thành viên đều được trao quyền và phát triển tối đa tiềm năng của mình.

Bằng cách hiểu rõ đặc điểm và "Best Fit" của từng mô hình, bạn có thể linh hoạt áp dụng chúng để tối ưu hóa hiệu quả giao việc, phát triển nhân tài và xây dựng một tổ chức vững mạnh, thích nghi với mọi thách thức.

A A A A

Nguồn

{content}

lãnh đạo tình huống,lãnh đạo linh hoạt,agile leadership,ứng biến trong thế giới vạn biến,nghệ thuật lãnh đạo,lãnh đạo thích ứng,Adaptive Leadership,

Popular Posts

info@tigosolutions.com

Online support: m.me/tigogroup

VPĐD: 16, phố Trần Quốc Vượng, Q. Cầu Giấy, Hà Nội

Chi nhánh 1: T-Sol Building, TT1 Kiều Mai, Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội

Chi nhánh 2: T12, công viên phần mềm, 2 - Quang Trung, thành phố Đà Nẵng.

SỨ MỆNH CỦA CHÚNG TÔI:

Hướng tới giá trị đích thực
Đồng hành cùng khách hàng
Rút ngắn thời gian về đích
Biến thách thức thành cơ hội
Đổi mới, sáng tạo để bứt phá
Phát triển nhanh, năng động và thích ứng linh hoạt trong mọi hoàn cảnh.

Tại sao cần tinh gọn (Lean)?

Tinh gọn để buông bỏ những thứ không thiết yếu
Tinh gọn để nhường chỗ cho sáng tạo
Tinh gọn để uyển chuyển
Tinh gọn để kết thúc nhanh một thất bại
Tinh gọn để đi xa hơn
Tinh gọn để thích ứng

Tám chữ quý "HƠN VÀNG" cho năm mới 2025

Thái độ hơn trình độ
Linh hoạt hơn kiên định
Thay đổi đúng lúc hơn cố chấp đúng sai
Thích nghi hơn hoàn hảo
Đúng thời điểm hơn đúng cách
Uyển chuyển hơn áp đặt
Sáng tạo hơn lặp lại
Điều chỉnh hơn đối đầu

3 Mô Hình Lãnh Đạo "Chuẩn Chỉnh" và "Best Fit" Với Từng Tình Huống
Bài viết chưa công bố

Áp dụng 3 mô hình giao việc chuyên nghiệp phù hợp với từng tình huống thực tế, lãnh đạo và quản lý sẽ không còn nỗi lo quá tải công việc hoặc bộ máy doanh nghiệp trì trệ vì nghiệp vụ chồng chéo giữa các phòng ban.

Bài gần đây

Từ khóa

3 Mô Hình Lãnh Đạo "Chuẩn Chỉnh" và "Best Fit" Với Từng Tình Huống

1. Khung 7 Cấp Độ Ủy Quyền

2. Khung RACI

3. Mô Hình Đường Ống Lãnh Đạo (Leadership Pipeline Model)

4. Kết luận

Khám phá thêm

TIGO DESK

Workspace

Missions

TIGOWAY

TIGOWAY

TIGOSOLUTIONS.COM

Giới thiệu

Hỗ trợ và giải đáp

Blogs

Apps & Case Studies

Test

3 Mô Hình Lãnh Đạo "Chuẩn Chỉnh" và "Best Fit" Với Từng Tình Huống Bài viết chưa công bố

Áp dụng 3 mô hình giao việc chuyên nghiệp phù hợp với từng tình huống thực tế, lãnh đạo và quản lý sẽ không còn nỗi lo quá tải công việc hoặc bộ máy doanh nghiệp trì trệ vì nghiệp vụ chồng chéo giữa các phòng ban.

Bài gần đây

Từ khóa

Xem thêm

3 Mô Hình Lãnh Đạo "Chuẩn Chỉnh" và "Best Fit" Với Từng Tình Huống

1. Khung 7 Cấp Độ Ủy Quyền

2. Khung RACI

3. Mô Hình Đường Ống Lãnh Đạo (Leadership Pipeline Model)

4. Kết luận

Khám phá thêm

TIGO DESK

Workspace

Missions

TIGOWAY

TIGOWAY

TIGOSOLUTIONS.COM

Giới thiệu

Hỗ trợ và giải đáp

Blogs

Apps & Case Studies

Test

Modal Title

Tóm tắt bài viết:

Kết luận:

3 Mô Hình Lãnh Đạo "Chuẩn Chỉnh" và "Best Fit" Với Từng Tình Huống
Bài viết chưa công bố