Quy trình 8 bước thay đổi của Kotter (tiếng Anh: Kotter's 8-Step Change Model) là một cách tiếp cận có hệ thống để đạt được thay đổi thành công và bền vững thông qua việc chia quá trình thay đổi thành 8 bước.

Định nghĩa

Quy trình 8 bước thay đổi của Kotter trong tiếng Anh là Kotter's 8-Step Change Model. Là một cách tiếp cận có hệ thống để đạt được thay đổi thành công và bền vững thông qua việc chia quá trình thay đổi thành tám bước.

Kotter nhận ra rằng những sai lầm thường gặp trong quá trình thay đổi là:

• Cho phép tự bằng lòng quá nhiều
• Không tạo được liên minh bền vững
• Đánh giá thấp sự cần thiết của một sứ mệnh rõ ràng
• Không truyền tải rõ ràng sứ mệnh
• Chấp nhận rào cản
• Không tạo được những thắng lợi ngắn hạn
• Tuyên bố thành công quá sớm
• Không gắn liền thay đổi với văn hóa công ty.

Kotter cho rằng những sai sót này có thể tránh được nếu hiểu rõ vì sao tổ chức thay đổi và các bước cần có để tạo ra thay đổi đó.

Áp dụng 8 bước thay đổi của Kotter

Kotter nhấn mạnh tầm quan trọng của việc trải qua cả 8 bước, bao gồm:

1. Tạo nên tính cấp bách (Increase Urgency)

Khi phải đối phó với sự tự mãn, cần loại bỏ những dấu hiệu an toàn giả tạo. Nhà quản lý cần đảm bảo rằng những người thích hợp nhạy cảm trước tình trạng khẩn cấp do khủng hoảng và họ đồng ý rằng thực hiện công việc như thường lệ không còn là lựa chọn hợp lý nữa.

Hành động:

• Xác định mối đe dọa tiềm ẩn và phát triển kịch bản cho thấy điều gì có thể xảy ra trong tương lai.
• Xem xét những cơ hội có thể được khai thác.
• Bắt đầu thảo luận một cách trung thực và đưa ra lý do thuyết phục để mọi người bàn bạc, suy nghĩ.
• Yêu cầu hỗ trợ từ khách hàng, các bên liên quan bên ngoài và những người trong ngành để củng cố lập luận của bạn.

 Kotter gợi ý rằng để thay đổi thành công, 75% quản lý của công ty cần chấp nhận sự thay đổi. Nói cách khác, bạn phải làm việc chăm chỉ trong bước 1, dành một lượng thời gian đáng kể và thôi thúc sự khẩn cấp trước khi thực hiện những bước tiếp theo. Đừng hoảng sợ và nhảy qua bước này quá nhanh bởi bạn không muốn có rủi ro lỗ ngắn hạn – nếu hành động mà không chuẩn bị thích hợp, con đường bạn đi có thể rất gập ghềnh.  

2. Thành lập nhóm dẫn đường (Build the Guiding Team)

Một liên minh dẫn đường mạnh cần thiết cho việc tạo ra thay đổi trong tổ chức, gọi là liên minh dẫn dắt thay đổi. Các thành viên trong nhóm này cần nhận ra giá trị của thay đổi được định trước và phải chia sẻ lòng tin, sự cam kết. Hơn thế, họ phải có tín nhiệm, kỹ năng, quan hệ, danh tiếng và quyền hạn chính thức để dẫn dắt thay đổi.

Hành động:​

• Xác định các lãnh đạo thực sự trong tổ chức cũng như các bên liên quan (stakeholder) có vai trò chủ chốt.
• Yêu cầu sự cam kết mạnh vể cả lý và tình từ những người chủ chốt này.
• Tập trung công việc vào nhóm liên minh dẫn dắt thay đổi.
• Kiểm tra những khu vực yếu trong nhóm và đảm bảo có sự kết hợp chặt chẽ giữa những người từ các phòng ban khác nhau và cấp khác nhau trong công ty.

3. Phát triển tầm nhìn và chiến lược (Get the Right Vision)

Tầm nhìn là một  trọng tâm trong việc dẫn dắt thay đổi. Nó là cầu nối giữa tình trạng hiện tại và tương lai, tạo ra nhận thức về định hướng và các nỗ lực điều chỉnh đồng hướng. Những tầm nhìn tốt nhất là có thể cảm nhận, rõ ràng, đơn giản, gây phấn chấn và phù hợp tình huống.

Hành động:​

• Xác định giá trị trọng tâm của sự thay đổi.
• Phát triển một tóm tắt ngắn (một hoặc hai câu) thể hiện những điều bạn “nhìn thấy” như là tương lai của tổ chức.
• Tạo ra chiến lược để thực hiện tầm nhìn đó.
• Hãy đảm bảo liên minh dẫn dắt thay đổi có thể mô tả ngắn gọn tầm nhìn đó trong 5 phút hoặc ít hơn.
• Thực hành truyền cảm ứng cho “bài tóm tắt tầm nhìn” thường xuyên để tạo động lực và hành động xuyên suốt.

4. Truyền đạt tầm nhìn thay đổi (Communicate for Buy-in)

Truyền đạt tầm nhìn tới bất cứ ai có liên quan rất quan trọng nếu mọi người đều phải nắm bắt và cam kết theo đuổi sự thay đổi. Truyền đạt tầm nhìn không phù hợp và thông điệp không nhất quán là 2 cạm bẫy chính ngăn cản thay đổi thành công.

“Lời nói đi đôi với hành động” là rất quan trọng. Những điều bạn làm quan trọng và đáng tin cậy hơn những gì bạn nói. Hãy chứng minh loại hành vi mà bạn muốn từ người khác.

Hành động:

• Thường xuyên đề cập về thay đổi tầm nhìn trong tổ chức
• Giải quyết mối quan tâm và lo lắng của mọi người một cách công khai và trung thực.
• Áp dụng tầm nhìn cho tất cả khía cạnh của hoạt động – từ đào tạo nội bộ đến đánh giá nhân sự hàng năm. Luôn đảm bảo mọi hoạt động đều gắn với tầm nhìn.
• Luôn làm gương cho nhân viên noi theo

5. Trao quyền cho nhân viên (Empower Action)

Liên minh dẫn dắt thay đổi cần loại bỏ mọi rào cản có thể gắn chặt trong các quy trình, cơ cấu của tổ chức hoặc thậm chí tồn tại trong nhận thức của nhân viên, bao gồm những người có xu hướng muốn giữ nguyên hiện trạng hoặc không muốn ảnh hưởng đến vùng an toàn (comfort zone) của họ. 

Quá trình trao quyền tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên đều tham gia vào nỗ lực thay đổi.

Nhưng có ai chống lại sự thay đổi? Bạn đang "vướng" ở quy trình hay chính sách, văn bản nào?

Hành động:​

• Tìm kiếm những nhà lãnh đạo sẵn sàng thực thi thay đổi. Nếu không thể tìm kiếm trong nội bộ tô chức, hãy săn tìm nhân sự cấp cao bên ngoài.
• Xem xét lại cơ cấu tổ chức, mô tả công việc, hệ thống đánh giá năng lực và lương thưởng, nhằm đảm bảo phù hợp với sự thay đổi trong phạm vi tầm nhìn.
• Trao thưởng cho những người thích ứng nhanh với thay đổi.
• Khoanh vùng những người đang chống lại sự thay đổi và giúp họ nhận ra những điều cần thiết phải thay đổi.
• Hành động nhanh và quyết đoán để loại bỏ các rào cản.

6. Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn (Create Short-term Wins)

Thay đổi có thể cần thời gian và công sức đáng kể. Vì vậy, mọi người cần được động viên và hậu thuẫn bằng cách tạo ra những thắng lợi ngắn hạn. Những thắng lợi này cần rõ ràng, được nhiều người biết tới và liên quan mật thiết tới các nỗ lực thay đổi.

Không chỉ mục tiêu dài hạn mới được lãnh đạo quan tâm, chúng ta cần tTạo những đích đến ngắn hạn hơn để tạo động lực và duy trì nguồn năng lượng cho đội ngũ. Bạn muốn chia thành các mục tiêu nhỏ hơn có thể đạt được và dự phòng vừa đủ cho thất bại có thể xảy ra. Nhóm liên minh dẫn dắt thay đổi có thể sẽ phải làm việc cường độ cao để đạt được các mục tiêu ngắn hạn, nhưng mỗi “chiến thắng” được tạo ra có thể thúc đẩy toàn bộ nhân viên của tổ chức.

Hành động:​

• Tìm kiếm những dự án chắc chắn có thể thực hiện mà không cần sự trợ giúp của bất cứ ai chỉ trích sự thay đổi.
• Không chọn đích đến đầu tiên quá khó.
• Phân tích kỹ lưỡng những điểm mạnh và điểm yếu trong mục tiêu của bạn. Nếu không thành công với mục tiêu đầu tiên, có thể sẽ tác động xấu đến toàn bộ sáng kiến ​​thay đổi.
• Khen thưởng những người đạt được các mục tiêu.

7. Củng cố lợi nhuận và tạo ra nhiều thay đổi hơn (Build on the Change)

Xây dựng động lực bằng cách củng cố các thành tựu, sử dụng chúng như những viên gạch lát đường tới thắng lợi to lớn hơn, cho phép mọi người tạo thêm các hoạt động mới liên quan tới sứ mệnh đang dẫn dắt thay đổi.

Kotter lập luận rằng nhiều dự án thay đổi thất bại vì chiến thắng trở thành điều hiển nhiên quá sớm. Thay đổi thực sự cần phải đi vào sâu hơn. Chiến thắng nhanh chỉ là khởi đầu cho những việc cần làm để đạt được sự thay đổi lâu dài.

Việc tung ra 1 sản phẩm mới khi sử dụng hệ thống mới là rất tốt. Nhưng nếu có thể tung ra 10 sản phẩm thì có nghĩa là hệ thống mới vẫn đang hoạt động. Để đạt được thành công thứ 10, bạn cần tiếp tục nâng cấp, cải tiến.

Mỗi thành công tạo ra một cơ hội xây dựng những điều đúng và xác định vấn đề có thể cải thiện.

Hành động:​

• Sau mỗi chiến thắng, hãy phân tích điều gì đã làm tốt và điều gì cần cải thiện.
• Thiết lập mục tiêu để tiếp tục xây dựng trên đà chiến thắng.
• Tìm hiểu về Kaizen, ý tưởng cải tiến liên tục.
• Giữ cho ý tưởng mới mẻ bằng cách đưa những người quản lý và nhà lãnh đạo thay đổi mới vào liên minh dẫn dắt thay đổi của bạn.

8. Gắn liền cách tiếp cận mới với văn hóa công ty (Anchor the Changes in Corporate Culture)

Sau khi tạo ra thay đổi hiệu quả, những người lãnh đạo phải làm cho thay đổi trở thành cố định và ngăn không để mọi việc lại trở lại như cũ. Kotter cho rằng chìa khóa thực sự để bảo toàn thay đổi nằm trong tự thân việc thay đổi văn hóa công ty, thông qua sự nhất quán trong hành động thành công qua một giai đoạn chín muồi.

Hành động:

• Nói về sự tiến triển mỗi khi có cơ hội. Kể những câu chuyện về sự thành công trong quá trình thay đổi và lặp lại những câu chuyện khác mà bạn nghe thấy.
• Đưa ra ý tưởng và giá trị của sự thay đổi khi tuyển dụng hoặc đào tạo nhân viên mới.
• Công khai ghi nhận những thành viên chủ chốt trong liên minh dẫn dắt thay đổi và đảm bảo các nhân viên khác – bap gồm mới và cũ – luôn ghi nhớ đóng góp của liên minh dẵn dắt này.
• Lập kế hoạch dự phòng những lãnh đạo chủ chốt trong liên minh dẫn dắt thay đổi khi vẫn đang thực hiện sứ mệnh thay đổi. Điều này sẽ giúp đảm bảo di sản của họ vẫn tiếp tục được kế thừa cho các thế hệ nhân sự tiếp theo