Tại sao một tổ chức cần có 4 vai trò: Company Man, Craftsman, Jungle Fighter và Gamesman?
Last updated: March 23, 2026 Xem trên toàn màn hình
Recommended for you
- 17 Aug 2020
Mục tiêu dự án là gì? Làm thế nào để xác định mục tiêu? 131/446 - 04 Mar 2020 Kinh nghiệm lập dự toán chi phí dự án phần mềm theo phương pháp Man-Month 83/2741
- 01 Aug 2022 20 bài học kinh nghiệm rút ra từ Tam Quốc Diễn Nghĩa 78/1027
- 14 Aug 2022 Khác biệt giữa tiêu chí hoàn thành DOD (Definition of Done) với tiêu chí nghiệm thu (Acceptance Criteria) 72/668
- 15 Apr 2020 Phần mềm BPM là gì? So sánh với ERP và các phần mềm Workflows 57/704
- 08 Mar 2021 PMO là gì? Vai trò của PMO trong quản trị doanh nghiệp? 52/526
- 20 Apr 2019 Bạn có phân biệt được các mô hình thuê ngoài Staffing và Outsourcing? 46/366
- 01 Aug 2022 "Sponsored Content" là gì? Khác nhau giữa Sponsored Content và Native Advertising? 46/957
- 01 Jul 2023 Phương pháp Shuhari - Làm sao học ít hiểu nhiều? 46/1134
- 06 Mar 2025 Phương pháp đánh giá con người toàn diện (TTI Assessment) là gì? 44/125
- 01 Sep 2020 Co-founder là gì? Vai trò của các Co-Founder khi lập nghiệp. 42/340
- 29 Aug 2025 E-HRM là gì? 40/182
- 03 Dec 2024 Lãnh đạo 4.0: Nhân Trị, Pháp Trị hay Kỹ Trị ? 40/86
- 07 Feb 2024 Vì sao Scrum Team thường bị Spillover / Carry Over? 39/49
- 19 Aug 2020 Lift & Shift - Phương pháp tối ưu dịch chuyển hệ thống phần mềm qua đám mây 39/254
- 09 Feb 2021 Tầm nhìn là gì? Tí dụ minh họa cụ thể về tầm nhìn 38/209
- 02 May 2025 Vì sao học giỏi mà vẫn nghèo, học dốt lại thành đạt trong cuộc sống? 38/117
- 30 Aug 2024 Friction points (điểm ma sát) là gì? 36/149
- 19 Sep 2025 Agile vs. Ego: Làm Gì Khi Một Thành Viên Trong Nhóm Nổi Loạn 35/122
- 25 Apr 2018 Bảo hộ bản quyền phần mềm dưới khía cạnh sở hữu trí tuệ như thế nào? 34/243
- 16 Apr 2025 Lãnh đạo linh hoạt: Hành động (Bias for Action) hay không hành động (Non-Action)? 33/90
- 19 Dec 2024 Quy Tắc Hai Chiếc Pizza của Jeff Bezos: Bí Quyết Họp Hành Tinh Gọn và Hiệu Quả 29/481
- 12 May 2021 Các yêu cầu thay đổi (Change Requests) - nỗi ám ảnh của team dự án phần mềm 29/472
- 04 May 2019 Muốn thành công, người làm kinh doanh cần ghi nhớ 20 nguyên tắc này 28/209
- 05 Sep 2025 “Lời Khuyên”: Thuận lý thì ít, nghịch lý thì nhiều. Suy nghĩ không giống nhau thì không nên khuyên nhau. 28/93
- 04 Jul 2022 Steve Jobs đến với Đạo phật như thế nào? 27/629
- 01 Jan 2022 Luật chơi trong quản lý doanh nghiệp 27/407
- 01 Apr 2022 Chi phí nhà thầu phụ chiếm bao nhiêu phần trăm gói thầu? 26/198
- 13 Apr 2021 Ví sao thuê nhân sự bên ngoài (staffing outsourcing) là xu hướng mới trong thời đại 4.0? 25/284
- 11 Jun 2019 Cờ vua, cờ tướng và 7 bài học về tư duy quản trị 25/236
- 01 Jun 2021 5 "điểm chết" trong teamwork 25/351
- 10 Aug 2020 Bạn có biết quy tắc thất bại nhanh: Fail early, fail often, fail cheap, but always fail forward 25/184
- 01 Aug 2025 Nhân Sự Trung Niên – “Friction Points” Giúp Doanh Nghiệp Tránh Rủi Ro Thất Bại 25/73
- 11 Mar 2025 Thiên hướng Hành động (Bias for Action) và Thiên hướng Quy trình (Bias for Process) tác động tiêu cực tới "đổi mới và sáng tạo" như thế nào? 24/115
- 11 Feb 2020 MBWA - phong cách quản lý hiệu quả bằng cách đi vòng vòng 24/265
- 13 Nov 2025 Vùng xám trong quản trị – hiểu đúng, làm chuẩn, và đi xuyên qua hỗn độn 24/58
- 15 Aug 2025 Dự án phần mềm bị trì hoãn và vấn đề "akrasia" 24/104
- 13 Aug 2024 Cognitive friction (ma sát nhận thức) là gì? 23/69
- 28 Feb 2025 “Học giỏi” hay “giỏi học”? 23/175
- 18 Mar 2018 Dịch vụ Hosting cho Website là gì? Các lời khuyên chọn Hosting tốt nhất 23/315
- 12 Jul 2023 Vì sao ngày càng nhiều dự án phần mềm thất bại? 23/602
- 01 Aug 2022 Bí quyết số 1 cho doanh nghiệp 4.0 với 10 chiến lược phát triển năng lực nhân sự CNTT 23/188
- 20 Dec 2022 Bài học quản lý nhân sự từ một trận chung kết bóng đá 23/348
- 13 Feb 2024 "Weighted milestone" là gì? 23/27
- 24 Apr 2025 Chính sách sở hữu đất đai của Trung Quốc: Động lực thúc đẩy người dân làm việc chăm chỉ và hiệu quả 22/296
- 19 Sep 2025 Luật chống ôm đồm (WIP limits): Làm ít hơn và chất hơn 22/64
- 04 Jan 2023 Đánh giá nhân sự theo chuẩn người Nhật 21/469
- 01 Feb 2022 Thách thức với doanh nghiệp chuyển đổi số trong thời đại VUCA 20/810
- 03 Oct 2021 Khác biệt giữa thiết kế phần mềm và thiết kế công trình xây dựng 20/553
- 12 Jul 2021 Để chuyển đổi số, cần “bẻ gãy” (disrupt) trong tư duy 20/223
- 01 Apr 2025 Phổ động lực (Motivational Spectrum) là gì? 20/69
- 02 Aug 2022 BVP (Billable Viable Product) là gì? 19/109
- 13 Aug 2025 OODA và PDCA: Mô hình nào tốt hơn? 19/81
- 08 Mar 2020 Vì sao doanh nghiệp cần phải tạo Web bán hàng? 18/189
- 01 May 2023 [Tư vấn CNTT] Quản lý ngân sách CNTT cho doanh nghiệp 17/238
- 18 Sep 2025 Bị sa thải sau 25 năm làm việc trong lĩnh vực công nghệ: Nỗi lo lắng, sự hy sinh và thực tế mà không ai dám nhắc đến 17/46
- 15 Dec 2024 Tổng Quan Chi Tiết Về Chứng Chỉ TOGAF Foundation 17/75
- 20 Feb 2026 Phương pháp quản lý “Mệnh lệnh và Kiểm soát” trong quản lý dự án phần mềm 16/20
- 11 May 2025 Từ điển kỹ thuật trong quản lý tài nguyên truy cập hệ thống (System Access Resource Management) 16/144
- 13 Sep 2025 Vanity Metrics: Follower tăng vọt nhưng doanh thu đứng yên 15/76
- 19 Jul 2023 3 cấp độ của thất bại và bí quyết "cái khó ló cái khôn" 15/113
- 14 May 2024 Chiến lược răng lược là gì? Làm thế nào để tận dụng chiến lược răng lược trong kinh doanh? 15/252
- 06 Dec 2025 Sức mạnh của phương pháp 30-for-30: Bạn đã bao giờ cam kết 30 ngày liên tục cho một mục tiêu? 15/64
- 11 Mar 2024 Materialized Views là gì? Bí quyết tăng tốc truy vấn dữ liệu cho hệ thống lớn 15/19
- 17 Feb 2026 Giá trị con người nằm ở đâu trong thời đại AI và Robot? 14/17
- 09 Feb 2025 Làm gì nếu người quản lý luôn thúc ép: "Đừng làm forwarder, hãy là solver"? 14/21
- 12 May 2024 Groan Zone là gì? Khi mọi quan điểm va chạm, đâu là cách biến Groan Zone thành động lực đổi mới? 14/55
- 12 May 2024 Groan Zone là gì? Khi mọi quan điểm va chạm, đâu là cách biến Groan Zone thành động lực đổi mới? 14/55
- 31 Jul 2025 Quản lý sản phẩm và đội ngữ kỹ thuật: Liệu có thực sự HÒA HỢP? 14/44
- 16 Aug 2025 Hoài nghi khoa học với 20 thuật ngữ bi quan về hiệu quả của Scrum 14/64
- 18 Sep 2025 Onboarding Project Manager: 5 yếu tố cốt lõi giúp PM mới bắt nhịp nhanh 14/22
- 30 Jan 2026 Vượt qua cơn bão sa thải nhân viên công nghệ: Những đêm thức trắng, phần mềm bị lỗi và hội chứng kẻ giả mạo (Impostor Syndrome) 14/29
- 19 Feb 2026 Trí tuệ nhân tạo (AI) không tạo ra tương lai… mà đang tái thiết thời Trung cổ 13/16
- 19 Feb 2025 “Tribal knowledge” là gì? 12/14
- 08 Mar 2022 Mô hình nguồn mở hoạt động ra sao? 12/239
- 17 Feb 2018 Hệ luỵ khi sử dụng Web Hosting từ nhà cung cấp kém chất lượng 12/197
- 07 Feb 2024 Thất bại của nhóm Scrum - Phân loại các mô hình phản tác dụng trong Scrum (Scrum Anti-Patterns) 11/20
- 09 Dec 2024 10 nghịch lý quản trị khiến tổ chức mãi loay hoay 10/151
- 11 Sep 2025 📚 Từ điển thuật ngữ về DevOps 6/60
- 03 Feb 2020 Sản phẩm OEM và ODM là gì? 4/627
- 04 Mar 2019 Quản trị Team là gì? Team và Group khác nhau như thế nào? 3/790
- 13 Oct 2025 Mô Hình "Dynamic Squad" là gì? 1/73
4 nguyên mẫu (archetype) của Michael Maccoby trong The Gamesman không phải là “chức danh”, mà là kiểu hành vi/động lực mà con người thể hiện trong tổ chức. Một người có thể pha trộn nhiều kiểu, nhưng thường sẽ có xu hướng chính.
Dưới đây là cách hiểu rõ – và thực tế hơn – về từng vai trò:
1. Company Man – “Người của tổ chức”
Động lực chính: An toàn, ổn định, được công nhận trong hệ thống
Họ là ai:
- Trung thành với công ty, quy trình, cấp trên
- Tin vào cấu trúc, hierarchy và “làm đúng cách”
- Thường gắn bó lâu dài
Điểm mạnh:
- Đáng tin cậy, ít gây rủi ro
- Giữ cho tổ chức vận hành ổn định
- Tốt trong việc duy trì văn hóa và quy trình
Điểm yếu:
- Ngại thay đổi, sợ mất vị trí
- Dễ “làm cho xong việc” hơn là tối ưu
- Có thể thiếu sáng tạo hoặc phản biện
Trong team dự án:
- Là người “giữ guồng máy chạy”
- Nhưng nếu quá nhiều Company Man → team dễ ì, thiếu đột phá
2. Craftsman – “Người thợ lành nghề”
Động lực chính: Chất lượng công việc, chuyên môn, sự hoàn hảo
Họ là ai:
- Tập trung vào kỹ năng và output
- Tự hào về tay nghề
- Thích làm việc đúng chuẩn, đúng kỹ thuật
Điểm mạnh:
- Tạo ra sản phẩm chất lượng cao
- Có chiều sâu chuyên môn
- Là backbone của team kỹ thuật
Điểm yếu:
- Có thể chậm vì quá cầu toàn
- Không thích politics hay “chơi game” trong tổ chức
- Đôi khi thiếu linh hoạt trong deadline hoặc trade-off
Trong team dự án:
- Là người đảm bảo “làm đúng và làm tốt”
- Nhưng nếu không kiểm soát → dễ conflict với người thiên về tốc độ (Gamesman)
3. Jungle Fighter – “Kẻ sinh tồn trong rừng”
Động lực chính: Quyền lực, kiểm soát, chiến thắng cá nhân
Họ là ai:
- Rất giỏi đọc tình huống, đọc con người
- Có xu hướng thao túng, sử dụng chính trị như một công cụ
- Xem tổ chức như một “chiến trường”
Điểm mạnh:
- Nhạy bén với power dynamics
- Quyết đoán, không ngại xung đột
- Có thể rất hiệu quả trong môi trường cạnh tranh cao
Điểm yếu (rất rõ):
- Dễ phá hoại niềm tin trong team
- Tạo phe phái, chia rẽ
- Ưu tiên lợi ích cá nhân hơn mục tiêu chung
Trong team dự án:
- Nếu kiểm soát tốt → có thể là người “deal” trong các tình huống khó khăn (tough situation)
- Nếu không → chính là nguồn gốc của drama, văn hóa độc hại (toxic culture)
4. Gamesman – “Người tham gia cuộc chơi”
Động lực chính: Thành tựu, chiến thắng, thử thách
Họ là ai:
- Thích cạnh tranh, thích “win”
- Sẵn sàng chấp nhận rủi ro
- Quan tâm đến kết quả hơn quy trình
Điểm mạnh:
- Mạnh về điều phối hoạt động nhóm (drive), luôn luôn "push" nhóm
- Sáng tạo, dám thử cái mới
- Phù hợp với môi trường startup / đổi mới
Điểm yếu:
- Có thể bỏ qua chi tiết hoặc chất lượng
- Dễ gây xung đột với Craftsman
- Nếu không kiểm soát → “chiến thắng bằng mọi giá”
Trong team dự án:
- Là động cơ tăng tốc
- Nhưng cần balance để không “đốt cháy” team
Năm 1965, Bruce Tuckman giới thiệu mô hình forming–storming–norming–performing, cho rằng các nhóm mới hình thành sẽ trải qua các giai đoạn này khi trưởng thành để giải quyết thách thức. Ngoài ra, cuốn The Gamesman của Michael Maccoby cho rằng tổ chức thường bao gồm những người mang bốn kiểu hành vi điển hình: Company Man, Craftsman, Jungle Fighter và Gamesman. Khi kết hợp hai mô hình này, ta có những góc nhìn rất thú vị về cách làm “rối tung” một đội dự án đầy tiềm năng mà không cần trói ai lên đường ray.
Hãy bắt đầu bằng cách chấp nhận mô hình của Tuckman. Đồng thời giả định rằng trong bất kỳ đội nào có hơn chục người, gần như chắc chắn sẽ có ít nhất một “Jungle Fighter”. May mắn thay (ít nhất là với chính họ), người này sẽ không đeo bảng “tôi là kẻ phá hoại” hay có dấu hiệu rõ ràng nào. Cũng như Richard III hay Iago, họ không “lộ diện” cho đến khi quá muộn. Vậy họ phải làm gì? Bước đầu tiên: đừng để lộ mình là kẻ thao túng thiếu năng lực, chuyên leo lên bằng cách khiến người khác đối đầu nhau, nhận công lao không thuộc về mình và đổ lỗi cho người khác khi sai.
Theo Tuckman, sau giai đoạn hình thành (forming) là giai đoạn “storming” - nơi nhóm bắt đầu va chạm khi xác định vai trò, trách nhiệm và quyền hạn. Đây là môi trường lý tưởng cho Jungle Fighter hoạt động - không chỉ vì lợi ích cá nhân, mà vì mục tiêu lớn hơn: kéo dài giai đoạn này càng lâu càng tốt. Càng nhiều nghi ngờ và hỗn loạn được gieo vào đội, thì hậu quả của sự thiếu tin tưởng và vai trò mơ hồ càng kéo dài.
Các “Gamesman” - vốn thích mạo hiểm - sẽ nhanh chóng khó chịu với “Craftsman” - những người tuân thủ quy trình để tạo ra sản phẩm chất lượng cao. Ngược lại, Craftsman sẽ thấy Gamesman quá “dị biệt” để tạo ra chiến lược tối ưu. Hãy tận dụng mâu thuẫn này: gieo tin đồn, bóp méo thông tin giữa hai bên, và thổi bùng xung đột bằng cách truyền đạt những câu chuyện trái với bản chất của từng nhóm.
Còn “Company Man” thì sao? Nỗi sợ lớn nhất của họ là bị bỏ lại phía sau, bị giao những vai trò không được coi trọng, thậm chí vô dụng. Jungle Fighter có thể khai thác điểm yếu này, đặc biệt khi phạm vi dự án chưa rõ ràng. Chỉ cần gợi ý mơ hồ về mục tiêu của một Work Package, bạn có thể khiến họ chạy vòng vòng trong những nhiệm vụ vô nghĩa. Thời gian lãng phí và sự bực bội của họ có thể không gây xung đột trực tiếp, nhưng chắc chắn sẽ làm chậm tiến trình vượt qua giai đoạn storming.
Khi đội cuối cùng cũng bước sang giai đoạn norming, cơ hội mới lại xuất hiện. Dù xung đột công khai đã giảm, sự nghi ngờ vẫn âm ỉ trong văn hóa tổ chức. Mỗi khi Craftsman hoàn thành một phần công việc, hãy tung tin rằng Gamesman cho rằng họ làm quá chậm - điều đó sẽ khiến họ phát điên. Ngược lại, khi Gamesman hoàn thành nhiệm vụ, hãy ám chỉ rằng sản phẩm của họ sẽ không qua được kiểm định chất lượng. Để tránh bị đánh giá kém, họ sẽ kiểm tra lại, thậm chí làm lại từ đầu - khiến việc bước sang giai đoạn performing bị trì hoãn đáng kể.
Vậy khi đội cuối cùng đạt đến giai đoạn performing thì sao? Jungle Fighter đã hết chiêu? Hoàn toàn không.
Hãy kiểm soát “câu chuyện” của đội. Đảm bảo rằng những người thực sự tạo ra kết quả không được ghi nhận xứng đáng. Việc gán công lao cho Jungle Fighter có thể hấp dẫn, nhưng cũng dễ bị lộ. Cách an toàn hơn là phân bổ thành tích cho những người “xung quanh”, đồng thời đẩy lỗi sai về phía những người làm việc hiệu quả nhất. Nếu làm đủ tinh vi, điều này có thể khiến một đội đang performing quay ngược lại trạng thái storming!
Sau tất cả những mưu mô kiểu Machiavelli này, cũng cần một lời cảnh báo. Richard III bị giết trong trận Bosworth sau khi bị phản bội. Iago bị bắt và tra tấn khi âm mưu bị lộ. Snidely Whiplash bị bắt trong phim Dudley Do-Right (1999). Chỉ có Dr. Evil là thoát được số phận bi thảm.
Kết luận
Một team khỏe mạnh không phải loại bỏ kiểu nào, mà là cân bằng:
- Company Man → giữ ổn định
- Craftsman → đảm bảo chất lượng
- Gamesman → tạo đột phá & tốc độ
- Jungle Fighter → (nếu được kiểm soát) xử lý power & conflict (quyền lực và xung đột)
→ Vấn đề không nằm ở việc có Jungle Fighter hay Gamesman
→ Mà nằm ở governance:
- Có minh bạch không?
- Có reward đúng người không?
- Có kiểm soát politics không?
Cùng một người:
- Trong môi trường tốt → có thể là Gamesman tích cực
- Trong môi trường toxic → biến thành Jungle Fighter
→ Nghĩa là: culture không chỉ bị phá bởi con người, mà còn “tạo ra” kiểu hành vi đó
Khám phá thêm các chủ đề sau
Đọc thêm: Hướng dẫn hợp tác viết bài (guest blogging)
Các chủ đề được quan tâm nhiều nhất
CHIA SẺ BÀI VIẾT
Link copied!
Mới cập nhật