Có một rào cản vô hình nằm giữa cấp quản lý và cấp lãnh đạo. Nó không xuất hiện trên sơ đồ tổ chức, cũng hiếm khi được đề cập trong các kỳ đánh giá performance review. Nhưng rất nhiều nhà quản lý cấp trung cảm nhận được nó - một cách lặng lẽ và đầy cay đắng - khi nhìn những người khác nhảy vọt lên các vị trí chiến lược, trong khi bản thân họ vẫn đóng vai trò thiết yếu nhưng lại bị ngó lơ.

Điều này xảy ra khá thường xuyên trong môi trường công sở.

Hãy lấy một ví dụ. Linh là một quản lý vận hành dày dạn kinh nghiệm tại một công ty logistics hàng đầu, cô ấy vận hành bộ phận của mình như một cỗ máy hoàn hảo rất trơn tru. Giao hàng đúng hạn, kiểm toán không tì vết, đội ngũ gắn kết cao - bảng thành tích của cô ấy không có điểm chê.

Nhưng khi công ty tìm kiếm một giám đốc khu vực, Linh thậm chí còn không được cân nhắc. Tại sao?

Bởi vì cô ấy đã làm chủ một nghệ thuật gọi là thực thi (tiếng Anh là Execution) - nhưng lại chưa chứng tỏ được mình có khả năng định hình phương hướng. Cô ấy đang dẫn dắt một chức năng, chứ không phải gây ảnh hưởng đến tương lai. Đây chính là rào cản của cái gọi là "bẫy chuyên gia".

Hãy cùng phân tích lý do tại sao nhiều quản lý tài năng lại bị mắc kẹt - và họ có thể làm gì khác đi để thăng tiến.

1. "Bật mode AUTO" trong "Chế độ thực thi" quá lâu

Các nhà quản lý cấp trung thường được khen thưởng vì sự chính xác, chứ không phải tầm nhìn. Theo thời gian, điều này củng cố một thói quen: chỉ tập trung vào nhiệm vụ hoàn thành công việc, thay vì đặt câu hỏi liệu những việc đó có thực sự cần làm hay không.

Trung, một quản lý tài chính tại một công ty hàng tiêu dùng, có chia sẻ như sau: "Tôi không biết mình có được phép đặt câu hỏi ngoài phạm vi bộ phận của mình hay không - tôi được thuê để thực thi nhiệm vụ. Mọi việc làm đều phải đúng quy trình và...cấm cãi".

Tư duy đó chính là cái bẫy.

Những nhà lãnh đạo chiến lược có tầm nhìn bao quát hơn. Họ tự hỏi: "Chúng ta đang đi về đâu? Chúng ta đang bỏ lỡ xu hướng nào? Những giả định nào cần được thách thức?, Bộ máy đang vận hành có những Pain Points nào? Chúng ta có những FOMO nào cần vượt qua để bứt phá trong ứng dụng AI"...

Cho đến khi bạn bắt đầu suy nghĩ như vậy, bạn sẽ không được nhìn nhận là một người đủ tầm để ngồi vào bàn lãnh đạo.

2. Chờ sự cho phép mới bắt đầu lãnh đạo

Nhiều nhà quản lý kìm giữ ý tưởng của mình cho đến khi họ được "chính thức" yêu cầu đóng góp ở cấp độ cao hơn. Nhưng sự lãnh đạo không đi kèm với một tờ giấy cho phép.

Phương, từ một công ty công nghệ y tế, có bản năng rất nhạy bén. Nhưng cô ấy hiếm khi lên tiếng trong các cuộc họp liên bộ phận. Khi tôi hỏi tại sao, cô ấy nói: "Tôi không nghĩ đó là việc của mình - tôi chỉ là một trưởng bộ phận."

Vấn đề nằm ở đó. Nếu bạn tự coi mình là "chỉ là" một cái gì đó, thì người khác cũng sẽ nhìn nhận bạn như vậy.

Bạn giành được ảnh hưởng bằng cách bước vào vị trí đó trước khi được mời. Hãy nói chuyện một cách minh bạch. Chia sẻ ý tưởng. Đặt những câu hỏi táo bạo. Hãy là một người đồng đẳng (peer), đừng chỉ là một hành khách.

3. Không xây dựng tầm ảnh hưởng xuyên suốt các bộ phận

Lãnh đạo không chỉ là về những gì bạn biết - mà là về việc ai biết bạn đứng về phía nào.

Đức là một quản lý kỹ thuật lâu năm, cảm thấy rất nản và mất động lực ghê gớm. Mặc dù dẫn dắt nhiều dự án có tác động lớn, anh ấy cảm thấy mình vô hình trước ban lãnh đạo cấp cao. Tại sao? Bởi vì ảnh hưởng của anh ấy chưa bao giờ vượt ra khỏi bộ phận của mình.

Giỏi ở công việc hiện tại không có nghĩa là sẵn sàng cho vị trí cao hơn. Công ty chọn người dựa trên rủi ro của vai trò mới, không phải năng suất của vai trò cũ.

Sai lầm ở chỗ: Bạn đang tối ưu sai luồng. Bạn quá giỏi ở một công việc không dẫn đến đâu. Không phải vì bạn thất bại, mà vì bạn thành công sai cấp độ. Sự thoải mái khi giỏi một thứ là có thật. Sự công nhận khiến bạn thấy dễ chịu. Sự ổn định tạo cảm giác an toàn. Nhưng sự thoải mái và sự tiến bộ không giống nhau. Và hầu hết mọi người chọn sự thoải mái mà không nhận ra. Họ nghĩ mình đang xây dựng sự nghiệp, nhưng thực ra họ đang xây một nơi rất thoải mái để đứng yên. Đó chính là cái bẫy.

Bẫy ở chỗ: bạn đang bị đóng khung ở vai trò hiện tại. Các kỹ năng của level tiếp theo là: (1) kỹ năng chiến lược, (2) năng lực ủy quyền và (3) Khả năng xử lý các tình huống không rõ ràng (Managing Ambiguity).

Công ty không đào tạo bạn những thứ đó. Họ nghĩ… khi bạn được thăng chức thì bạn sẽ tự học. Nhưng họ sẽ không thăng chức cho đến khi bạn chứng minh được điều đó. Đó cũng chính là nghịch lý "quả trứng và con gà, cái nào có trước".

Trở thành người được chọn mặt gửi vàng (go-to person) chính là một sự ghi nhận thực lực. Nhưng lâu dần… “người được chọn mặt gửi vàng” lại trở thành “không thể làm việc khác”. Tổ chức doanh nghiệp của bạn coi thâm niên là sự xác nhận, chứ không phải thứ cần thay đổi.

Những nhà lãnh đạo có bước nhảy vọt là những người được nhắc tên trong những căn phòng mà họ thậm chí không có mặt - vì những lý do xứng đáng. Điều đó đòi hỏi việc xây dựng các mối quan hệ, mang lại giá trị bên ngoài phạm vi công việc của bạn và tò mò về cách các đội nhóm khác đạt được thành công như thế nào.

4. Quản lý con người nhưng không giúp bản thân phát triển

Quá nhiều nhà quản lý cấp trung đánh đồng việc lãnh đạo với việc quản lý các đầu việc và chỉ số. Nhưng những nhà lãnh đạo thực thụ là người nhân bản tài năng.

Thu Hằng là một quản lý trong lĩnh vực bán lẻ, đã tạo ra cú nhảy vọt lên vai trò lãnh đạo khi cô chuyển từ việc "giám sát hiệu suất làm việc của nhóm" sang chủ động cố vấn (mentoring) cho các quản lý cửa hàng của mình. Cô bắt đầu tổ chức các buổi phản tư (self-reflection) hàng tuần, huấn luyện họ cách giải quyết vấn đề và trao quyền để họ làm chủ công việc.

Khi tên cô được đưa ra để thăng chức, sếp của cô đã nói: "Cô ấy đã đang nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo khác rồi. Đã đến lúc chúng ta phải bồi dưỡng cô ấy."

5. Né tránh các cuộc đối thoại phản tư (self-reflection)

Đây là sự thật khắc nghiệt nhất: thông tin không thúc đẩy sự chuyển đổi - mà là sự phản tư (hoặc phản tỉnh - self-reflection) mới làm được điều đó.

Các nhà quản lý cấp trung thường dành nhiều năm để làm việc mà không bao giờ dừng lại để tự hỏi: "Điều gì đang giữ chân mình lại? Mình cần phải từ bỏ điều gì? Mình muốn trở thành ai?"

Nếu không có những câu hỏi này, sự phát triển sẽ bị đình trệ.

Và đây là chia sẻ của một vị chuyên gia đến từ một doanh nghiệp khai vấn (coaching) và tư vấn (consulting) trong lĩnh vực chuyển đổi số:

Góc nhìn vùng xám: Mâu thuẫn giữa "Sự ổn định" và "Sự đột phá"

Cái "Bẫy" không hoàn toàn là lỗi của cá nhân, mà là một nghịch lý khách quan trong cấu trúc doanh nghiệp.

Việc các nhà quản lý cấp trung bị "mắc kẹt" đôi khi không phải vì họ thiếu tầm nhìn, mà vì họ đang bị kẹt giữa hai áp lực trái ngược:

• Áp lực thực thi (Nằm trong vùng chỉ có đúng hoặc sai): Tổ chức cần họ hoàn thành KPI, cần sự chính xác tuyệt đối và tính ổn định. Đây là "vùng an toàn" được định nghĩa rõ ràng, nơi sự hiệu quả của họ được đo lường bằng những con số cụ thể.
• Áp lực đổi mới (Vùng xám): Tổ chức cũng mong chờ họ trở thành những lãnh đạo chiến lược, dám thay đổi và chịu rủi ro. Tuy nhiên, sự đổi mới này lại mang tính mơ hồ, khó định lượng và đôi khi đe dọa đến chính "sự ổn định" mà cấp trên đang yêu cầu họ duy trì.

Sự khôn ngoan nằm ở khả năng thăng bằng khi "đi trên dây":

• Vẫn duy trì sự xuất sắc trong vận hành (để đảm bảo sự tin tưởng).
• Đồng thời, lồng ghép các tư duy chiến lược vào trong công việc thường nhật (để tạo ra dấu ấn cá nhân).

Hãy mạnh dạn bước vào trong "vùng xám" - nơi bạn là một người thực thi có tư duy chiến lược. Khi ranh giới giữa việc làm tốt công việc hiện tại và việc định hình tương lai trở nên nhòa đi, đó chính là lúc bạn không còn bị "bẫy" nữa, mà đã thực sự chuyển hóa thành một nhà lãnh đạo.

Tư duy Nhảy vọt: Ngừng chờ đợi. Bắt đầu trở thành.

Nếu bạn là một quản lý cấp trung đang đọc những dòng này, đây là bước chuyển dịch cần thiết:

Lãnh đạo không phải là leo lên một chiếc thang, mà là thay đổi cách bạn nhìn nhận - ai?"về bản thân, về tác động của bạn và về vai trò của bạn trong hệ thống. Cú nhảy vọt không đến từ một chức danh, mà đến từ sự thay đổi trong tư duy.

Hãy bỏ đi tư duy "Ai giỏi hơn ai?", hãy chuyển dịch sang tư duy "Ai cần ai?" - điều đó sẽ giúp bạn sống sót trong kỷ nguyên AI.