Thất bại của nhóm Scrum - Phân loại các mô hình phản tác dụng trong Scrum (Scrum Anti-Patterns)
Last updated: February 07, 2026 Xem trên toàn màn hình
Recommended for you
- 06 Feb 2024
Bài toán Trolley Problem: Hi sinh thiểu số để cứu đa số? 149/360 - 11 May 2021 Khác nhau giữa Padding và Buffer trong quản lý rủi ro dự án 93/1008
- 01 Aug 2022 20 bài học kinh nghiệm rút ra từ Tam Quốc Diễn Nghĩa 57/987
- 09 Aug 2022 Hiệu ứng “rắn hổ mang” (Cobra effect): Khi giải pháp trở thành vấn đề, tưởng vui lại hóa xui 34/616
- 02 Dec 2025 Chủ Nghĩa Gia Đình Trị (Nepotism) Làm Suy Giảm Sự Hài Lòng Và Niềm Tin Trong Công Việc Như Thế Nào? 30/56
- 15 Apr 2023 Nghịch lý từ câu chuyện “một chén gạo dưỡng ơn, một đấu gạo gây thù” 28/811
- 02 May 2025 Vì sao học giỏi mà vẫn nghèo, học dốt lại thành đạt trong cuộc sống? 28/104
- 01 Jan 2024 Tổng hợp 25 quy luật quan trọng trong quản lý dự án 25/575
- 19 Sep 2025 Agile vs. Ego: Làm Gì Khi Một Thành Viên Trong Nhóm Nổi Loạn 24/99
- 18 Jul 2020 Lợi ích cận biên (Marginal Utility) là gì? Qui luật lợi ích cận biên giảm dần 23/817
- 22 May 2022 Tư duy ngoài hộp (Thinking out of box) là gì? Tại sao quan trọng với sự phát triển của doanh nghiệp? 21/513
- 01 Aug 2021 Hiện tượng Gold plating (mạ vàng) là gì? Tại sao có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng dự án? 20/407
- 15 Aug 2025 Dự án phần mềm bị trì hoãn và vấn đề "akrasia" 19/64
- 02 Oct 2023 Ngôi Chùa Trăm Năm và Viên Gạch Vỡ: Bài Học Thấm Thía Về Lỗi Nhỏ Trong Bức Tranh Lớn 17/337
- 16 Apr 2025 Lãnh đạo linh hoạt: Hành động (Bias for Action) hay không hành động (Non-Action)? 17/69
- 11 Mar 2025 Thiên hướng Hành động (Bias for Action) và Thiên hướng Quy trình (Bias for Process) tác động tiêu cực tới "đổi mới và sáng tạo" như thế nào? 16/94
- 24 Apr 2025 Chính sách sở hữu đất đai của Trung Quốc: Động lực thúc đẩy người dân làm việc chăm chỉ và hiệu quả 16/272
- 04 Jul 2022 Steve Jobs đến với Đạo phật như thế nào? 16/606
- 28 Feb 2025 “Học giỏi” hay “giỏi học”? 15/162
- 15 Mar 2024 Tê liệt vì suy nghĩ quá nhiều (Analysis Paralysis) là gì? 15/286
- 09 Dec 2025 Hiệu Ứng Tàu Điện Ngầm - The Subway Effect 15/30
- 09 Jan 2025 10 Nghịch Lý Cuộc Sống Từ Phim Upstream (nghịch hành nhân sinh): Đối Mặt Rủi Ro Trong Thời Đại VUCA 14/219
- 12 Jul 2023 Vì sao ngày càng nhiều dự án phần mềm thất bại? 14/583
- 08 Aug 2023 Mất kiểm soát phạm vi dự án (Scope Creep) và hiệu ứng quả cầu tuyết (snowball) 14/255
- 14 Aug 2023 Công bằng phân phối (distributive justice) giúp "virtual team" làm việc hiệu quả hơn như thế nào? 12/45
- 13 Aug 2025 OODA và PDCA: Mô hình nào tốt hơn? 12/71
- 02 Sep 2025 Bốn Nhóm Người Dễ Bị “Brain Rot” Trên Mạng Xã Hội Và Cách Phòng Tránh 12/46
- 12 May 2024 Groan Zone là gì? Khi mọi quan điểm va chạm, đâu là cách biến Groan Zone thành động lực đổi mới? 11/38
- 10 Sep 2024 Tại sao những thứ chúng ta muốn lại ít khi có được? 11/238
- 03 Sep 2020 Hiệu ứng rắn hổ mang, Luật Goodhart, Campbell & Chuyện thi cử 11/223
- 12 Jan 2024 Tư duy hệ thống trong Quản Lý Dự Án diễn ra như thế nào? 11/254
- 19 Jul 2023 3 cấp độ của thất bại và bí quyết "cái khó ló cái khôn" 10/101
- 01 May 2025 Vì Sao Các Cửa Hàng Trung Quốc Không Vội Vã Phục Vụ Khách Hàng? 10/97
- 15 Dec 2024 Tổng Quan Chi Tiết Về Chứng Chỉ TOGAF Foundation 10/39
- 18 Sep 2025 Bị sa thải sau 25 năm làm việc trong lĩnh vực công nghệ: Nỗi lo lắng, sự hy sinh và thực tế mà không ai dám nhắc đến 10/28
- 04 Dec 2024 Chìa khóa làm chủ thời gian: Chống Lại Định Luật Parkinson Bằng Kỹ Thuật Pomodoro 9/45
- 11 Sep 2020 Nghịch lý kinh doanh tại Mỹ: Chăm sóc khách hàng không tốt, nhưng công ty lại lãi lớn 9/167
- 10 Aug 2020 Bạn có biết quy tắc thất bại nhanh: Fail early, fail often, fail cheap, but always fail forward 9/163
- 16 Aug 2025 Hoài nghi khoa học với 20 thuật ngữ bi quan về hiệu quả của Scrum 9/54
- 01 Aug 2022 Bí quyết số 1 cho doanh nghiệp 4.0 với 10 chiến lược phát triển năng lực nhân sự CNTT 9/166
- 20 Dec 2022 Bài học quản lý nhân sự từ một trận chung kết bóng đá 9/315
- 12 Jul 2021 Để chuyển đổi số, cần “bẻ gãy” (disrupt) trong tư duy 8/204
- 01 Sep 2023 Định luật Goodhart và định luật Campbell - Nghịch lý về thành tích 8/212
- 09 Dec 2024 10 nghịch lý quản trị khiến tổ chức mãi loay hoay 8/145
- 10 Sep 2025 Học Tài Thi Phận Là Gì? Cần Làm Gì Để Vượt Qua May Rủi? 8/35
- 16 Feb 2024 Nghịch lý của sự hoàn hảo: AI có thể quá tốt để sử dụng? 7/194
- 02 Feb 2026 Làm thế nào để tránh văn hóa nhóm độc hại trong phát triển phần mềm? 6/13
- 04 Feb 2026 Cô lập nơi công sở (Workplace Ostracism): Một hành vi thường bị hiểu lầm 2/7
- 30 Jan 2026 Vượt qua cơn bão sa thải nhân viên công nghệ: Những đêm thức trắng, phần mềm bị lỗi và hội chứng kẻ giả mạo (Impostor Syndrome) 2/6
- 13 Aug 2025 Kinh nghiệm phát triển dự án phần mềm cho khối Chính phủ/nhà nước 1/7
- 07 Feb 2024 Vì sao Scrum Team thường bị Spillover / Carry Over? /2
By Stefan Wolpers
Thất bại của Scrum Team
Bài viết này về thất bại của Scrum Team đề cập đến ba nhóm trong hệ phân loại các phản mẫu (anti-pattern) của Scrum có liên hệ chặt chẽ với nhau: đổ vỡ trong lập kế hoạch và quy trình, né tránh xung đột và hiểu lầm trong giao tiếp, cũng như thiếu chú trọng đến chất lượng và cam kết. Những điều này thường khiến một Scrum Team hoạt động kém xa so với tiềm năng của mình.
Hãy cùng tìm hiểu các nhóm phản mẫu Scrum này biểu hiện như thế nào và chúng ảnh hưởng ra sao đến việc tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như tính bền vững dài hạn của tổ chức.
Đây là bài thứ ba trong loạt ba bài phân tích 183 phản mẫu từ cuốn Scrum Anti-Patterns Guide sắp ra mắt. Hai bài còn lại (xem bên dưới) đề cập đến việc bám chặt vào hệ thống, quy trình, thực hành cũ, cùng các vấn đề về giao tiếp và hợp tác.
Hãy đi sâu vào ba khía cạnh của thất bại trong Scrum Team: đổ vỡ trong lập kế hoạch và quy trình, né tránh xung đột và hiểu lầm trong giao tiếp, và thiếu chú trọng đến chất lượng và cam kết.
Đổ vỡ trong Lập kế hoạch và Quy trình ở cấp độ Scrum
Nhóm phản mẫu này xác định những trở ngại và sự sụp đổ trong lập kế hoạch, quy trình, hợp tác và sự đồng thuận trong khuôn khổ Scrum. Ví dụ, các thất bại có thể bao gồm:
- Bỏ qua các thực hành Scrum cốt lõi.
- Đầu tư không đầy đủ cho lập kế hoạch và đào tạo.
- Thất bại trong giao tiếp và quản lý stakeholder.
- Quản lý Product Backlog không hiệu quả.
Những vấn đề này có thể dẫn đến công việc hỗn loạn, kém hiệu quả, làm xói mòn niềm tin, cản trở sự thống nhất và làm suy yếu khả năng tạo ra giá trị cũng như tuân thủ các nguyên tắc Scrum.
Ví dụ về tác động của nhóm phản mẫu này bao gồm:
- Scrum Master kiểm soát quá mức quy trình của nhóm.
- Scrum Master hoặc Product Owner can thiệp sâu vào việc kiểm soát nhiệm vụ trực tiếp.
- Product Owner kiểm soát cả “What” và “How” thay vì tập trung vào “Why”.
- Chấp nhận các hạng mục Product Backlog chưa được làm rõ vào Sprint.
- Cho phép gián đoạn trong Sprint.
- Xử lý việc hủy Sprint không đúng cách.
- Developers bỏ qua việc bám sát Sprint Goal hoặc Definition of Done.
- Tạm thời từ bỏ Scrum trong tình huống khẩn cấp.
- Thay đổi độ dài Sprint, không lập kế hoạch cho thành viên mới, hoặc dùng Sprint “hardening”.
- Không nhất quán về độ dài Sprint hay các yếu tố lập kế hoạch khác, cho thấy sự miễn cưỡng áp dụng Scrum đầy đủ.
- Chấp nhận spillover mà không thảo luận.
- Trì hoãn Retrospective, bỏ qua action items.
- Thiếu chú ý đến technical debt.
- Không đảm bảo sự tham gia của stakeholder: thiếu đồng thuận, thấu cảm, niềm tin và cơ chế hợp tác vững chắc.
- Áp lực từ stakeholder yêu cầu phát hành phần việc chưa hoàn tất hoặc gây cản trở trong việc hiểu định hướng chiến lược.
- Né tránh Retrospective hoặc tin rằng không còn chỗ để cải tiến, làm suy yếu học hỏi và thích nghi liên tục.
- Scrum Master làm những việc ngoài trách nhiệm như tổ chức họp hay mua vật tư, kìm hãm sự phát triển của nhóm.
- Tạo Product Backlog vội vàng dẫn đến lập kế hoạch hỗn loạn và làm suy yếu nguyên tắc Scrum.
- Đưa thêm việc vào giữa Sprint, hạn chế tính độc lập của nhóm.
Né tránh xung đột và Hiểu lầm trong giao tiếp ở cấp độ Scrum Team
Nhóm này liên quan đến thất bại trong giao tiếp và việc né tránh xung đột trong Scrum Team. Các phản mẫu bao gồm loại trừ hợp tác, ưu tiên thành tích cá nhân, trì hoãn giao tiếp, thiếu minh bạch và hiểu sai trong nhóm.
Những hành vi này tạo ra ma sát, phá vỡ niềm tin, làm lệch khỏi nguyên tắc Agile và cản trở cải tiến liên tục. Đồng thời, chúng phản ánh các thất bại mang tính hệ thống, như thiếu đồng bộ chiến lược và không tuân thủ các nguyên tắc Agile cốt lõi.
Ví dụ gồm có:
- Phớt lờ các thành viên đang gặp khó khăn.
- Không tạo môi trường để giải quyết xung đột một cách cởi mở.
- Loại bỏ hợp tác, tập trung vào thành tích cá nhân, trì hoãn giao tiếp.
- Sử dụng Daily Scrum sai cách, khiến vấn đề không được giải quyết và giảm minh bạch.
- Không chia sẻ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, gây hiểu lầm trong nhóm.
- Cách tiếp cận giáo điều trong lập kế hoạch hoặc thiếu hiểu biết chung, tạo rào cản cho làm việc hiệu quả.
- Hành vi không bao trùm, ví dụ thiếu đa dạng người tham dự Sprint Review, thờ ơ, đổ lỗi.
- Thất bại mang tính hệ thống như bỏ qua nguyên tắc Scrum, thiếu tập trung vào mục tiêu, quay lại cách làm truyền thống, quản lý kém việc lập kế hoạch và đặt mục tiêu.
Thiếu chú trọng đến Chất lượng và Cam kết
Nhóm này tập trung vào việc Developers lơ là chất lượng, tính chuyên nghiệp và việc tuân thủ nguyên tắc Scrum. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc không hạ thấp tiêu chuẩn chất lượng và duy trì cam kết với sự xuất sắc.
Việc xem nhẹ chất lượng có thể dẫn đến sản phẩm kém tối ưu, không đáp ứng kỳ vọng khách hàng và làm suy yếu các giá trị Agile cốt lõi. Nhóm này kêu gọi tái tập trung vào tiêu chuẩn, học hỏi, thích nghi và tránh các lối tắt có thể giúp giao hàng nhanh nhưng gây rủi ro lâu dài.
Ví dụ gồm có:
- Bỏ qua tiêu chuẩn chất lượng theo Definition of Done.
- Tham gia họp mà không chuẩn bị, thể hiện thiếu cam kết.
- Tự cho rằng hiểu nhu cầu khách hàng mà không tương tác, dẫn đến sản phẩm không phù hợp.
- Không có tiêu chuẩn rõ ràng cho các hạng mục “Sprint-ready”.
- Thiếu chú ý đến cải tiến liên tục.
- Thiếu tài liệu, đưa ra các hành động UNSMART, bỏ qua kiểm soát chất lượng.
- Phát hành Increment không đạt Definition of Done.
- Lệch khỏi Sprint Goal một cách tùy tiện.
- Bất kỳ sự thỏa hiệp nào về tiêu chuẩn chất lượng, cam kết và tinh thần tạo giá trị tối ưu.
Kết luận: Thất bại của Scrum Team
Các phản mẫu thất bại của Scrum Team được thảo luận ở trên cho thấy nhiều cạm bẫy có thể làm suy yếu hiệu quả của Scrum. Sự đổ vỡ trong lập kế hoạch và hợp tác làm xói mòn niềm tin và khiến nhóm rời xa các nguyên tắc cốt lõi. Né tránh xung đột và hiểu lầm trong giao tiếp càng làm trầm trọng thêm sự lệch hướng, phản ánh những thất bại hệ thống trong việc tuân thủ Agile.
Cuối cùng, việc thỏa hiệp về chất lượng và cam kết sẽ phá vỡ sự thống nhất trong mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng và các giá trị nền tảng của Agile. Nói ngắn gọn, các Scrum Team trong tổ chức sẽ hoạt động kém xa tiềm năng, dẫn đến kết quả không mong muốn.
Vì vậy, nhận diện và chủ động chống lại các phản mẫu thất bại này là điều then chốt để áp dụng Scrum thành công trong bất kỳ tổ chức nào.
Khám phá thêm các chủ đề sau
Đọc thêm: Hướng dẫn hợp tác viết bài (guest blogging)
Các chủ đề được quan tâm nhiều nhất
CHIA SẺ BÀI VIẾT
Link copied!
Mới cập nhật