Hội chứng Impostor Syndrome nguy hiểm như thế nào trong Quản lý Dự án

Recommended for you

Bạn có thể đã nghe về khái niệm Impostor Syndrome. Đây là ý nghĩ rằng một cá nhân không cảm thấy mình đủ khả năng để làm công việc được giao—rằng bằng cách nào đó, họ chỉ là “kẻ giả mạo” (impostor) với vai trò quản lý dự án (project manager) (hoặc bất kỳ công việc nào họ đảm nhận).

Một người tôi quen gọi cảm giác này là: “Sếp sẽ sớm nhận ra rằng tôi không đủ giỏi để làm việc này.” Tất cả chúng ta đều có những lúc nghi ngờ bản thân, nhưng nếu bạn bị cuốn vào Impostor Syndrome, điều đó có thể nguy hiểm. Thậm chí, nó có thể “giết chết” cả sự nghiệp.

Tôi từng thấy những người không nộp đơn xin thăng chức dù họ hoàn toàn đủ năng lực, chỉ vì đang mắc Impostor Syndrome. Tôi cũng biết những người đã tự phá hỏng hồ sơ ứng tuyển và buổi phỏng vấn vì cảm thấy chưa sẵn sàng, và khi bị từ chối, họ xem đó như bằng chứng rằng mình không đủ giỏi cho vị trí đó.

Gần đây, tôi đã nói chuyện với một người cảm thấy biết ơn vì không được đề bạt cho đến khi anh ấy vượt qua Impostor Syndrome—một quá trình kéo dài nhiều năm.

Tại sao các PM dễ mắc Impostor Syndrome?

Impostor Syndrome có thể ảnh hưởng đến bất kỳ ai, ở bất kỳ vị trí nào, nhưng dường như các PM lại chịu ảnh hưởng nhiều hơn. Một phần nguyên nhân là vì project managers là những nhà lãnh đạo, tập trung vào soft skills (kỹ năng mềm) hơn là hard skills (kỹ năng cứng)—và việc đo lường hiệu suất trong các lĩnh vực kỹ năng mềm thường khó hơn. Nói cách khác, bạn dễ tự thuyết phục rằng mình “không đủ giỏi” hơn là trong những công việc dựa nhiều vào các tiêu chí tuyệt đối.

Tôi cho rằng còn một nguyên nhân nữa: nhiều PM đang ở trong những vai trò lãnh đạo đầu tiên của họ. Những nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm ít có khả năng rơi vào tình trạng này hơn so với những người vẫn đang học cách lãnh đạo hiệu quả.

Điều này cũng hàm ý rằng các PM thường ít kinh nghiệm hơn trong môi trường làm việc nói chung, càng làm trầm trọng thêm nguy cơ mắc Impostor Syndrome. Không thể bỏ qua rằng môi trường dự án thường rất áp lực. Tôi không nói rằng lãnh đạo trong môi trường vận hành (operational capacity) là dễ, nhưng dự án thường có áp lực thường xuyên hơn, thậm chí là mạnh hơn.

Các dự án cũng bị đánh giá thường xuyên hơn—và nhanh hơn—so với các bộ phận vận hành. Một departmental manager (trưởng phòng) không cần gửi báo cáo trạng thái hàng tuần cho tất cả các bên liên quan (stakeholders), và công việc của họ không bị đặt câu hỏi về sự tồn tại sau mỗi quý (hoặc thậm chí thường xuyên hơn).

Ngoài ra, các bộ phận chức năng có thể thất bại mà không nhất thiết trưởng bộ phận bị coi là nguyên nhân trực tiếp. Nhưng với dự án và PM thì không như vậy.

Tác động của Impostor Syndrome

Nếu ai đó bắt đầu cảm thấy mình không có kỹ năng để làm công việc hiện tại, nghi ngờ năng lực bản thân và xem mình là kẻ giả mạo, hậu quả có thể rất nhiều. Một số biểu hiện rõ ràng là: thiếu tự tin dẫn đến ngần ngại ra quyết định quan trọng, cần sự trấn an và hướng dẫn từ người khác, v.v.

Điều này nhanh chóng gửi thông điệp đến đội ngũ và stakeholders rằng PM đang lo lắng… và sự lo lắng đó sẽ lây lan. Thành viên nhóm và stakeholders sẽ không nghĩ rằng PM đang tự nghi ngờ năng lực bản thân; họ sẽ cho rằng dự án đang gặp rắc rối—và điều này có thể trở thành “lời tiên tri tự hoàn thành” (self-fulfilling prophecy).

Bất kỳ vấn đề hiệu suất nào phát sinh từ phản ứng đó sẽ trở thành “bằng chứng” cho PM rằng họ thật sự không đủ khả năng. Họ phải là impostor, vì ngay khi bắt đầu nghĩ như vậy, mọi thứ bắt đầu đi sai hướng. Sự xác nhận sai lệch này dễ trở thành một “cái mác” gần như vĩnh viễn—và rất khó để vượt qua.

PM sẽ bắt đầu nhìn dự án với góc nhìn khác. Thay vì háo hức khám phá tiềm năng khi bắt đầu một dự án mới, họ lại coi đây là hành trình dẫn đến những vấn đề tất yếu mà mình không thể giải quyết—dẫn đến sự oán giận và gây hại cho tổ chức.

Và một PM bắt đầu dự án với tâm thế như vậy chắc chắn khó thành công. Tôi biết nhiều PM đã rời bỏ nghề chỉ vì không thể vượt qua Impostor Syndrome.

Thực tế đơn giản

Tôi có thể dễ dàng viết rằng các PM không nên cảm thấy mình là kẻ giả mạo, rằng họ nên tin vào bản thân và tin tưởng vào đào tạo cũng như kinh nghiệm của mình. Điều đó đúng, nhưng không thay đổi được nhiều cho những ai đang mắc Impostor Syndrome. Vì vậy, hãy xem xét những người xung quanh PM.

Khi một tổ chức phê duyệt dự án, điều đó có nghĩa là họ muốn dự án thành công. Dù đó là sáng kiến chiến lược lớn nhất hay chỉ là dự án nhỏ, mục tiêu vẫn là mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Dự án tiêu tốn tiền bạc, thời gian và công sức, đồng thời mang chi phí cơ hội (opportunity cost). Vì vậy, nếu tổ chức bổ nhiệm một PM, có thể chắc chắn rằng họ tin PM đó có khả năng thành công.

Tương tự, nếu dự án bắt đầu với sự lạc quan từ nhóm và stakeholders, điều đó cho thấy họ tin rằng dự án có cơ hội thành công cao. Nếu họ nghĩ PM không đủ năng lực, ít nhất một số người—đặc biệt là sponsor và khách hàng (customer)—sẽ nói ra. Họ cần dự án thành công và cần người giỏi nhất. Họ sẽ không chấp nhận một PM không thể làm được việc.

Không ai trong số họ nghĩ PM là kẻ giả mạo. Họ không nghĩ PM bất tài. Liệu tất cả bọn họ đều sai và mù quáng? Có thể, nhưng khả năng cao là họ nhận ra PM có đầy đủ kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ và cách tiếp cận phù hợp.

Thậm chí khi dự án gặp vài thách thức, họ cũng không thay đổi quan điểm đó. Họ sẽ quan sát cách PM phản ứng, nhưng với mục đích tìm kiếm hướng dẫn và trấn an, chứ không phải để nghi ngờ năng lực. Chỉ khi PM tự mất niềm tin vào bản thân trước thì họ mới bắt đầu mất niềm tin. Đó là thực tế đơn giản.

Các tổ chức không ngu ngốc—họ sẽ không giao dự án cùng nhân sự, ngân sách và kỳ vọng cho người mà họ không tin tưởng. Điều đó không có nghĩa là thành công được đảm bảo, nhưng nó có nghĩa PM đã vượt qua ngưỡng tối thiểu về kỹ năng và kinh nghiệm để đảm nhận dự án đó.

Kết luận

Impostor Syndrome rất dễ “mắc” và rất khó “chữa”. Nó bắt đầu từ một chút nghi ngờ bản thân, nhưng có thể leo thang đến mức PM cảm thấy hoàn toàn không thể quản lý bất kỳ dự án nào. Đây cũng là vấn đề chưa được công nhận đúng mức và PM (hay bất kỳ ai) thường không được hỗ trợ chính thức để đối phó. Trong hầu hết trường hợp, Impostor Syndrome không được xem nghiêm trọng như các vấn đề sức khỏe tinh thần khác—điều này cần thay đổi.

Tuy nhiên, PM cũng cần nhận ra rằng nhà tuyển dụng của họ không bất tài. Họ có thể mắc sai lầm, nhưng rất hiếm khi bổ nhiệm PM cho một sáng kiến nếu không tin người đó có khả năng thành công. Thành viên nhóm thậm chí còn ít cam kết hơn nếu họ không tin vào PM. Còn stakeholders, thì… chắc tôi không cần nhắc lại.

Giải quyết Impostor Syndrome không chỉ đơn giản là bảo PM tin vào bản thân—nhưng đúng, họ cần tin vào bản thân. Trong sự nghiệp quản lý dự án sẽ có nhiều người sẵn sàng hạ thấp bạn; đừng tự biến mình thành một trong số đó. Nếu cần hỗ trợ chuyên môn để vượt qua Impostor Syndrome, hãy tìm kiếm.

Checklist – Nhận diện Impostor Syndrome

Hãy cân nhắc các yếu tố dưới đây. Nếu bạn trả lời “có” cho nhiều hơn vài yếu tố, hãy tự hỏi liệu mình có đang mắc Impostor Syndrome hay không. Nếu có, hãy nghĩ về số người đã đặt niềm tin vào bạn và tự hỏi liệu họ có làm vậy nếu nghĩ bạn là kẻ giả mạo? Nếu cảm thấy cần giúp đỡ để vượt qua, hãy trao đổi với bộ phận nhân sự (HR) hoặc chuyên gia chăm sóc sức khỏe (wellness professionals).

Statement	Phát biểu	Yes / No
I often feel that I am not qualified to do this job.	Tôi thường cảm thấy mình không đủ năng lực để làm công việc này.
I often feel that I don’t have the experience to do this job.	Tôi thường cảm thấy mình không có đủ kinh nghiệm để làm công việc này.
I often feel that another PM would do better on this project.	Tôi thường cảm thấy một quản lý dự án (PM) khác sẽ làm tốt hơn ở dự án này.
I feel that I need to work longer hours to make up for my shortcomings.	Tôi cảm thấy cần phải làm việc nhiều giờ hơn để bù đắp cho những thiếu sót của mình.
I often feel that a project issue is my fault.	Tôi thường cảm thấy một vấn đề của dự án là lỗi của mình.
I often minimize my skills, experience and qualifications.	Tôi thường đánh giá thấp kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ của bản thân.
I look for feedback and coaching more frequently than my peers.	Tôi tìm kiếm phản hồi và hướng dẫn thường xuyên hơn so với đồng nghiệp.
Others view me as too much of a perfectionist.	Người khác cho rằng tôi quá cầu toàn.
Others view me as someone who is always trying to please.	Người khác cho rằng tôi luôn cố gắng làm hài lòng mọi người.
At the end of a project, even a successful one, I feel I should have done better.	Khi kết thúc một dự án, dù thành công, tôi vẫn cảm thấy mình lẽ ra có thể làm tốt hơn.
I am often surprised when I receive positive feedback or performance reviews.	Tôi thường ngạc nhiên khi nhận được phản hồi tích cực hoặc đánh giá hiệu suất tốt.
I lack confidence in my own abilities.	Tôi thiếu tự tin vào năng lực của bản thân.
I don’t feel ready for another promotion.	Tôi không cảm thấy sẵn sàng cho một lần thăng chức khác.
I can shutdown in high-pressure situations.	Tôi có thể bị “đóng băng” trong các tình huống áp lực cao.

Đọc thêm: Hội chứng Imposter Syndrome – Vì sao Quản Lý Dự Án giỏi lại luôn nghĩ mình không đủ giỏi?

A A A A

Nguồn

{content}

hội chứng kẻ mạo danh,tự ti nghề nghiệp,áp lực công việc với tân binh,thiếu tự tin,tâm lý impostor,sợ thất bại,tự nghi ngờ bản thân,nghiệp vụ quản lý dự án,khắc phục lo âu nghề nghiệp,PM self-doubt,project manager imposter,overcoming impostor,leadership self-doubt,khủng hoảng hiện sinh,phản tỉnh,

Popular Posts

info@tigosolutions.com

Online support: m.me/tigogroup

VPĐD: 16, phố Trần Quốc Vượng, Q. Cầu Giấy, Hà Nội

Chi nhánh 1: T-Sol Building, TT1 Kiều Mai, Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội

Chi nhánh 2: T12, công viên phần mềm, 2 - Quang Trung, thành phố Đà Nẵng.

SỨ MỆNH CỦA CHÚNG TÔI:

Hướng tới giá trị đích thực
Đồng hành cùng khách hàng
Rút ngắn thời gian về đích
Biến thách thức thành cơ hội
Đổi mới, sáng tạo để bứt phá
Phát triển nhanh, năng động và thích ứng linh hoạt trong mọi hoàn cảnh.

Tại sao cần tinh gọn (Lean)?

Tinh gọn để buông bỏ những thứ không thiết yếu
Tinh gọn để nhường chỗ cho sáng tạo
Tinh gọn để uyển chuyển
Tinh gọn để kết thúc nhanh một thất bại
Tinh gọn để đi xa hơn
Tinh gọn để thích ứng

Tám chữ quý "HƠN VÀNG" cho năm mới 2025

Thái độ hơn trình độ
Linh hoạt hơn kiên định
Thay đổi đúng lúc hơn cố chấp đúng sai
Thích nghi hơn hoàn hảo
Đúng thời điểm hơn đúng cách
Uyển chuyển hơn áp đặt
Sáng tạo hơn lặp lại
Điều chỉnh hơn đối đầu

Hội chứng Impostor Syndrome nguy hiểm như thế nào trong Quản lý Dự án
Bài viết chưa công bố

Bài gần đây

Từ khóa

Hội chứng Impostor Syndrome nguy hiểm như thế nào trong Quản lý Dự án

Tại sao các PM dễ mắc Impostor Syndrome?

Tác động của Impostor Syndrome

Thực tế đơn giản

Kết luận

Khám phá thêm

TIGO DESK

Workspace

Missions

TIGOWAY

TIGOWAY

TIGOSOLUTIONS.COM

Giới thiệu

Hỗ trợ và giải đáp

Blogs

Apps & Case Studies

Test

Hội chứng Impostor Syndrome nguy hiểm như thế nào trong Quản lý Dự án Bài viết chưa công bố

Bài gần đây

Từ khóa

Xem thêm

Hội chứng Impostor Syndrome nguy hiểm như thế nào trong Quản lý Dự án

Tại sao các PM dễ mắc Impostor Syndrome?

Tác động của Impostor Syndrome

Thực tế đơn giản

Kết luận

Khám phá thêm

TIGO DESK

Workspace

Missions

TIGOWAY

TIGOWAY

TIGOSOLUTIONS.COM

Giới thiệu

Hỗ trợ và giải đáp

Blogs

Apps & Case Studies

Test

Modal Title

Tóm tắt bài viết:

Kết luận:

Hội chứng Impostor Syndrome nguy hiểm như thế nào trong Quản lý Dự án
Bài viết chưa công bố